{"id":10400,"date":"2021-03-03T15:38:57","date_gmt":"2021-03-03T14:38:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/actualites\/?p=10400"},"modified":"2021-03-03T15:38:57","modified_gmt":"2021-03-03T14:38:57","slug":"6-livres-management-pour-chefs-dentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/actualites\/6-livres-management-pour-chefs-dentreprise\/","title":{"rendered":"Mon conseil de lecture : 5 livres de management pour chefs d’entreprise"},"content":{"rendered":"\n

\u00ab\u00a0Not all readers are leaders, but all leaders are readers\u00a0<\/em>\u00bb Harry S. Truman\u00a0<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai d\u00e9taill\u00e9 dans un pr\u00e9c\u00e9dent billet<\/a> les livres dont je recommande la lecture \u00e0 mes chefs de produit.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Voici aujourd\u2019hui une s\u00e9lection d\u2019ouvrages cette fois-ci \u00e0 destination des managers et des chefs d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Ils ont un point commun. Ils ont tous, d\u2019une fa\u00e7on ou d\u2019une autre, eu une influence concr\u00e8te sur mon comportement d’entrepreneur.<\/p>\n\n\n\n

Maverick par Ricardo Semler<\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Dans Maverick<\/a> (qui signifie \u201cdissident\u201d en anglais) Ricardo Semler raconte son exp\u00e9rience, au d\u00e9but des ann\u00e9es 80, \u00e0 la t\u00eate de l\u2019 entreprise familiale – Semco – dont les cl\u00e9s viennent de lui \u00eatre confi\u00e9es par son p\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e8s sa prise de fonction\u00a0 Ricardo licencie 60% de l\u2019\u00e9quipe de direction pour d\u00e9saccord strat\u00e9gique, mais aussi pour marquer la diff\u00e9rence avec son p\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

Le reste de l\u2019ouvrage le d\u00e9peint sous un meilleur jour. En quelques ann\u00e9es, il transforme une entreprise traditionnelle en ce que l\u2019on appelle aujourd\u2019hui une entreprise lib\u00e9r\u00e9e<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Gr\u00e2ce \u00e0 son style enlev\u00e9, ses nombreuses anecdotes et sa c\u00e9l\u00e9bration du respect des valeurs humaines, Maverick est devenu un classique de la litt\u00e9rature de management et Ricardo Semler une c\u00e9l\u00e9brit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

En quoi ce livre m\u2019a chang\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Un des principes fondamentaux mis en avant dans Maverick consiste \u00e0 traiter ses collaborateurs en adultes. Au d\u00e9tour d\u2019un chapitre, Ricardo Semler illustre ce principe en expliquant que, au si\u00e8ge de sa soci\u00e9t\u00e9, ses collaborateurs fixent leurs salaires eux-m\u00eames.<\/p>\n\n\n\n

Ce court\u00a0 passage m\u2019a fortement inspir\u00e9. J\u2019ai donc d\u00e9cid\u00e9, voici d\u00e9j\u00e0 plusieurs ann\u00e9es, de faire de m\u00eame chez Lucca. Les salari\u00e9s de plus de 3 ann\u00e9es d\u2019anciennet\u00e9 fixent leurs salaires eux-m\u00eames. Voici un reportage de France 2\u00a0<\/a> sur la fa\u00e7on dont cela s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 voici deux ans. Nous venons de terminer l\u2019exercice ce mois-ci. Pr\u00e8s de 70 personnes \u00e9taient concern\u00e9es et cela continue de tr\u00e8s bien fonctionner.<\/p>\n\n\n\n

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The Hard thing about hard things par Ben Horowitz<\/h3>\n\n\n\n
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The Hard things About Hard Things<\/a> est un ouvrage dans la m\u00eame veine que Maverick : un t\u00e9moignage sur une exp\u00e9rience marquante \u00e0 partir de laquelle Ben Horowitz, l\u2019auteur, tire des le\u00e7ons de management.<\/p>\n\n\n\n

Maverick raconte les ann\u00e9es 80. The Hard Things about Hard Things nous parle des ann\u00e9es 2000. Ben Horowitz s\u2019est retrouv\u00e9 au coeur de la r\u00e9volution et de la bulle internet.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 la t\u00eate d’une soci\u00e9t\u00e9 d’informatique Horowitz encha\u00eene les \u00e9preuves, traverse les crises de 2002 et 2009, et fr\u00f4le \u00e0 plusieurs reprises le d\u00e9p\u00f4t de bilan. Apr\u00e8s plusieurs plans de licenciement et un repositionnement total de la soci\u00e9t\u00e9 , il finit par la c\u00e9der \u00e0 HP pour 1.6 milliards de dollars…<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re partie du livre qui d\u00e9crit ce parcours est haletante, mais le plus instructif est la deuxi\u00e8me partie dans laquelle Horowitz d\u00e9crit les principes qu\u2019il a mis en \u0153uvre pour surmonter ces \u00e9preuves. Les sujets abord\u00e9s sont vari\u00e9s. Comment licencier\u00a0? Comment recruter un directeur alors que vous n\u2019avez aucune expertise du domaine qu\u2019il va g\u00e9rer\u00a0? Comment attribuer des titres\u00a0? Comment minimiser les comportements politiques\u00a0? Quelle est la diff\u00e9rence entre CEO de temps de paix et un CEO de temps de guerre\u00a0?<\/p>\n\n\n\n

Dans tous les cas, les conseils sont pr\u00e9cis et clairement issus d\u2019une exp\u00e9rience v\u00e9cue.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0En quoi ce livre m\u2019a chang\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Horowitz consacre un chapitre sur la dette de management. La dette de management est caus\u00e9e par des d\u00e9cisions de management que l\u2019on prend parce qu\u2019elles sont faciles et rapides, mais dont on paye le prix ensuite. Il d\u00e9crit notamment deux erreurs que je m\u2019efforce d\u00e9sormais de ne plus commettre.<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re erreur est intitul\u00e9e \u00ab\u00a0en mettre deux dans la m\u00eame bo\u00eete\u00a0\u00bb (putting two in the box<\/em>). Cela se produit quand vous avez deux collaborateurs avec des qualit\u00e9s compl\u00e9mentaires en concurrence pour un poste de manager, et que vous d\u00e9cidez de les nommer tous deux co-responsables. J\u2019avoue avoir commis cette erreur (et plus d\u2019une fois\u2026). Je ne la commettrai plus. Cela met non seulement les deux co-responsables dans une situation conflictuelle, mais cela rend la vie plus difficile \u00e0 leurs collaborateurs qui ne savent plus qui d\u00e9cide vraiment.<\/p>\n\n\n\n

La deuxi\u00e8me erreur est de ne pas avoir un processus d\u2019\u00e9valuation des collaborateurs tr\u00e8s clair, et notamment de le sanctionner par une\u00a0 \u00ab\u00a0note\u00a0\u00bb par peur d\u2019offenser ou d\u2019infantiliser.\u00a0 Chez Lucca, j\u2019ai impos\u00e9 que l\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation de performances annuel soit obligatoirement conclu par une note de synth\u00e8se (allant de D \u00e0 A+). Cela suscite encore quelques r\u00e9actions n\u00e9gatives, principalement de la part des nouvelles recrues. Mais je suis en accord avec Horowitz sur ce point. Supprimer cette notation cr\u00e9erait de la dette de management.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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High Output Management\u00a0par Andy Grove<\/h3>\n\n\n\n
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Andy Grove est un des 3 cofondateurs de Intel. High Outpout Management<\/a> est devenu un classique des livres de management notamment par la pertinence de ses analyses sur les diff\u00e9rents types de r\u00e9union et la fa\u00e7on de les mener, ainsi que pour ses d\u00e9veloppements sur les diff\u00e9rents d’organisation (notamment les organisations matricielles).<\/p>\n\n\n\n

Il est connu aussi pour avoir fix\u00e9 \u00e0 7 le nombre maximum de collaborateurs qu\u2019un manager peut raisonnablement superviser.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

En quoi ce livre m\u2019a chang\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Andy Grove m\u2019a fait gagner beaucoup de temps. Voici pourquoi.<\/p>\n\n\n\n

Il distingue deux types de r\u00e9unions.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9unions \u00ab\u00a0process-oriented<\/em>\u00a0\u00bb se tiennent de fa\u00e7on r\u00e9currente. Elles ont une dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e \u00e0 l\u2019avance et ont pour objectif exclusif le partage d’information.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9unions \u00ab\u00a0mission oriented<\/em>\u00a0\u00bb ont pour objectif de produire quelque chose, g\u00e9n\u00e9ralement une d\u00e9cision. Elles ne sont pas planifi\u00e9es longtemps \u00e0 l\u2019avance et peuvent d\u00e9border l\u2019horaire pr\u00e9vu.<\/p>\n\n\n\n

Depuis que je suis conscient de ces logiques diff\u00e9rentes, je n\u2019h\u00e9site plus, lors d\u2019une r\u00e9union dont l\u2019objet est donc le partage d\u2019information, \u00e0 interrompre les discussions lorsque celles-ci d\u00e9rivent vers la r\u00e9solution de probl\u00e8me. Cette r\u00e9solution peut \u00eatre faite en plus petit comit\u00e9 \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une autre r\u00e9union.<\/p>\n\n\n\n

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Good to great – Michael Collins<\/h3>\n\n\n\n
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L\u2019auteur de Good to Great<\/a>, Tim Collins, n\u2019est pas un manager. Il vient du monde acad\u00e9mique. Ses conseils ne sont donc pas issus de son exp\u00e9rience personnelle, mais des \u00e9tudes qu\u2019il m\u00e8ne avec son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Dans Good to great, il a identifi\u00e9 un groupe de 14 soci\u00e9t\u00e9s qui, \u00e0 un moment de leur histoire et pendant au moins 15 ans, ont montr\u00e9 des performances tr\u00e8s sup\u00e9rieures au march\u00e9 et \u00e0 leurs concurrents.<\/p>\n\n\n\n

Il s\u2019est ensuite attach\u00e9 \u00e0 identifier les facteurs qui expliquent une telle performance. Pour les conna\u00eetre et les comprendre, il ne vous reste plus qu\u2019\u00e0 lire cet ouvrage. Vous ne perdrez pas votre temps.<\/p>\n\n\n\n

En quoi ce livre m\u2019a chang\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Je garde un souvenir \u00e9mu de Good to Great car c\u2019est le premier livre de management que j\u2019ai lu. Il ne m\u2019a pas seulement donn\u00e9 envie d\u2019en lire d\u2019autres : deux de ses pr\u00e9ceptes m\u2019ont durablement marqu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Il y a d\u2019abord l\u2019importance d\u2019un \u00ab\u00a0Big Hairy Audacious Goal<\/em>\u00a0\u00bb, d\u2019un objectif clair, ambitieux et excitant. A chaque fois que ma raison me souffle que l\u2019on ne peut pas construire une tour qui monte jusqu\u2019au ciel, ce principe m\u2019encourage \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer.\u00a0Construisons donc ensemble cette\u00a0 tour qui montera jusqu\u2019au ciel ! Good to Great vs la Bible : 1 – 0.<\/p>\n\n\n\n

Il y a ensuite l\u2019aphorisme devenu fameux \u00ab\u00a0Confront the brutal facts<\/em>\u00a0\u00bb. Je me le suis appliqu\u00e9 \u00e0 moi-m\u00eame, en 2014, quand je me suis rendu compte que la multiplication des logiciels \u00e9dit\u00e9s par ma soci\u00e9t\u00e9 \u00e9puisait tout le monde et ne permettait pas un niveau de qualit\u00e9 suffisant pour chacun d\u2019eux. J\u2019ai donc r\u00e9duit la gamme. C\u2019\u00e9tait une d\u00e9cision difficile mais que les faits imposaient.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Je me sers aussi de ce principe lorsque je rencontre un jeune entrepreneur dont je sens que ni le positionnement, ni les r\u00e9sultats ne sont de bon augure pour la suite de cette entreprise. Je lui sugg\u00e8re alors de \u00ab\u00a0confronter la brutalit\u00e9 des faits\u00a0\u00bb. Ce n\u2019est pas facile, mais je pense que je lui rends service.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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\u00a0Who – the A method for recruiting par Geoff Smart et Randy Street<\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Cet ouvrage d\u00e9bute par une citation de Jim Collins : \u00ab The most important decisions that businesspeople make are not what decisions, but who decisions<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n

En introduction, les deux auteurs – Goeff Smart et Randy Street – tournent en d\u00e9rision les m\u00e9thodes artisanales que l\u2019on rencontre souvent : de ceux qui se fient enti\u00e8rement \u00e0 leur \u00ab\u00a0feeling<\/em>\u00a0\u00bb (le critique d\u2019art), \u00e0 ceux qui se complaisent \u00e0 poser une s\u00e9rie de probl\u00e8mes et de questions pi\u00e8ges (le procureur) en passant par ceux qui d\u00e9l\u00e8guent \u00e0 l’extr\u00eame multipliant les entretiens avec les futurs managers et collaborateur (l\u2019\u00e9ponge).<\/p>\n\n\n\n

La suite de l\u2019ouvrage est enti\u00e8rement consacr\u00e9e \u00e0 la description d\u2019une m\u00e9thode de recrutement destin\u00e9e \u00e0 maximiser l\u2019efficacit\u00e9 de ces \u00ab\u00a0who decisions<\/em>\u00a0\u00bb. Certains aspects sont devenus des classiques, notamment la \u00ab\u00a0scorecard\u00a0<\/em>\u00bb et le \u00ab\u00a0screening\u00a0<\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

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En quoi ce livre m\u2019a chang\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Je me suis reconnu dans les comportements critiqu\u00e9s dans Who, notamment le critique d\u2019art et le procureur. Depuis, j\u2019essaie de ne plus me reposer uniquement sur mes questions favorites et sur la recherche du seul fit culturel.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Leur conseil qui m\u2019a \u00e9t\u00e9 le plus utile est la pratique de la screening interview. Cela consiste \u00e0 faire passer un entretien tr\u00e8s structur\u00e9 (toujours les 4 m\u00eames questions) \u00e0 tous les candidats prometteurs. Cet entretien a lieu par t\u00e9l\u00e9phone (ou visio) et ne doit pas d\u00e9passer 20 minutes. Cela permet d\u2019effectuer un premier tri et ne pas se trouver dans la situation toujours d\u00e9sagr\u00e9able d\u2019\u00eatre face \u00e0 un candidat dont on sait que cela ne va pas marcher, mais que l\u2019on garde au moins une demi-heure par courtoisie.<\/p>\n\n\n\n

Pour conclure ce floril\u00e8ge, je retiens cette sage maxime, extraite de \u00ab\u00a0La sagesse des Artisans<\/a> \u00bb\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Quand c\u2019est cher, on ne souffre qu\u2019une fois\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Une fois par mois quand on vend du SaaS, me corrigent mes collaborateurs, mais m\u00eame en SaaS, cela reste ma maxime favorite.<\/p>\n\n\n\n

Bonnes lectures et n\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 partager en commentaires les ouvrages qui ont eu un impact concret sur votre pratique professionnelle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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