{"id":10594,"date":"2018-10-30T09:17:20","date_gmt":"2018-10-30T08:17:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/actualites\/?p=10594"},"modified":"2018-10-30T09:17:20","modified_gmt":"2018-10-30T08:17:20","slug":"conseil-lecture-next-generation-performance-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/actualites\/conseil-lecture-next-generation-performance-management\/","title":{"rendered":"Mon conseil de lecture : Next Generation Performance Management par Alan L. Colquitt"},"content":{"rendered":"<p>Le XXi\u00e8me si\u00e8cle a vu appara\u00eetre quatre nouveaux genres litt\u00e9raires : le roman policier, la science fiction, la bande dessin\u00e9e et enfin, celui auquel cette chronique est d\u00e9di\u00e9e, les \u00ab\u00a0<em>business books<\/em><sup>1<\/sup>\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>Comme tout genre litt\u00e9raire, le cat\u00e9gorie des \u00ab\u00a0<em>business books<\/em>\u00a0\u00bb poss\u00e8de ses navets et ses chefs d\u2019oeuvre. Cette chronique a naturellement vocation \u00e0 s\u2019int\u00e9resser aux chefs d\u2019oeuvre, m\u00eame si des ouvrages moins aboutis pourront \u00e9galement \u00eatre trait\u00e9s au gr\u00e9 de l\u2019actualit\u00e9 ou de mon inspiration.<\/p>\n<div style=\"min-height: 275px;\">\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignleft wp-image-4401\" src=\"https:\/\/www.lucca.fr\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/NGPM-200x300.jpg\" alt=\"\" width=\"206\" height=\"310\" \/><\/p>\n<h2>Pas un chef d\u2019oeuvre, mais presque.<\/h2>\n<p>C\u2019est le cas de <em>Next Generation Performance Management<sup>2<\/sup><\/em>\u00a0de Alan L. Colquitt.<\/p>\n<p>Cet ouvrage (\u00ab\u00a0NGPM\u00a0\u00bb dans la suite de la chronique) paru en 2017 ne peut pr\u00e9tendre au titre de chef d\u2019oeuvre du genre, mais il est n\u00e9anmoins digne d\u2019\u00eatre remarqu\u00e9 par la fa\u00e7on tr\u00e8s compl\u00e8te, rigoureuse et innovante dont il traite le sujet difficile de l\u2019\u00e9valuation des performances des collaborateurs.<\/p>\n<p>Voil\u00e0 30 ans que je suis concern\u00e9 par le sujet. D\u2019abord pendant 10 ans chez Arthur Andersen en tant que sujet et acteur d\u2019une proc\u00e9dure d\u2019\u00e9valuation, puis pendant 20 ans comme dirigeant, comme concepteur et animateur des processus d\u2019\u00e9valuation annuelle de mon entreprise.<\/p>\n<\/div>\n<p>Et chaque ann\u00e9e, la proc\u00e9dure est modifi\u00e9e pour adresser encore et toujours les m\u00eames sujets :<\/p>\n<ul>\n<li>Faut-il mettre une note globale \u00e0 l\u2019\u00e9valuation ? Cela ne risque-t-il pas d\u2019infantiliser les collaborateurs ?<\/li>\n<li>Doit-on d\u00e9finir \u00e0 l\u2019avance le pourcentage de collaborateurs par note\u00a0?<\/li>\n<li>L\u2019\u00e9valuation doit elle concerner la personnalit\u00e9 du collaborateur\u00a0? Son potentiel ?<br \/>\nDoit-on lier l\u2019\u00e9valuation et l\u2019augmentation de salaire\u00a0?<\/li>\n<li>Doit-on parler du salaire lors de l\u2019entretien annuel\u00a0?<\/li>\n<li>Doit-on faire des \u00e9valuations plus souvent\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si vous avez \u00e9t\u00e9 en charge d\u2019un processus d\u2019\u00e9valuation, vous vous \u00eates certainement pos\u00e9s ces questions.<\/p>\n<p>L\u2019int\u00e9r\u00eat de NGPM est que son auteur, Colquitt, essaye d\u2019apporter \u00e0 ces questions des r\u00e9ponses issues non pas de son exp\u00e9rience personnelle, mais d\u2019une analyse approfondie de la litt\u00e9rature consacr\u00e9e \u00e0 ce sujet (d\u2019o\u00f9 le sous-titre un peu pompeux \u00ab\u00a0<em>The Triumph of science Over Myth and Superstition<\/em>\u00a0\u00bb.)<\/p>\n<h2>Trois id\u00e9es fortes<\/h2>\n<p>De cette analyse, il retire trois id\u00e9es fortes :<\/p>\n<p><strong>Id\u00e9e 1<\/strong> &#8211; La pratique actuelle de l\u2019\u00e9valuation des performances (qu\u2019il baptise PM 1.0) est assise sur des paradigmes inconscients et d\u00e9mod\u00e9s qui la condamne in\u00e9luctablement \u00e0 l\u2019inefficacit\u00e9.<\/p>\n<p><strong>Id\u00e9e 2<\/strong> &#8211; Les proc\u00e9dures impliquant l\u2019\u00e9valuation quantitative (notes) et\/ou le classement des collaborateurs doivent \u00eatre abandonn\u00e9es, ainsi que le lien entre la gestion des performances et la r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n<p><strong>Id\u00e9e 3<\/strong> &#8211; La nouvelle mani\u00e8re de g\u00e9rer les performances (PM 2.0) doit s\u2019appuyer sur une approche moins centr\u00e9e sur l\u2019individu et plus sur le groupe, moins sur l\u2019atteinte des objectifs que sur la progression, et inventer de nouveau moyens de motivation.<\/p>\n<p>Si l\u2019auteur est plus convaincant dans sa critique des pratiques actuelles (id\u00e9es 1 et 2) que dans sa proposition d\u2019une approche alternative (id\u00e9e 3), ses analyses m\u00e9ritent tout de m\u00eame qu\u2019on les regarde de pr\u00e8s.<\/p>\n<h2>PM 1.0, des paradigmes d\u00e9pass\u00e9s et inefficaces<\/h2>\n<p>Colquitt montre que les proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation de performance reposent sur une vision de l\u2019individu issue de th\u00e9ories maintenant d\u00e9pass\u00e9es : le collaborateur est une machine qui r\u00e9agit \u00e0 des stimulus (<em>behaviorisme<\/em>) pour la recherche de son propre int\u00e9r\u00eat (<em>homo economicus<\/em>) et sa relation avec l\u2019entreprise est assise sur des int\u00e9r\u00eats divergents de ceux des dirigeants (<em>th\u00e9orie de l\u2019agence<\/em>).<\/p>\n<p>Il insiste aussi sur le fait que l\u2019on assigne des objectifs beaucoup trop larges \u00e0 ces proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation pour qu\u2019elles soient efficaces. Elles doivent \u00e0 la fois d\u00e9cliner les objectifs strat\u00e9giques en objectifs individuels, communiquer ces objectifs aux collaborateurs, permettre de prendre des d\u00e9cisions sur des promotions, d\u00e9terminer le montant des augmentations de salaire, assurer le d\u00e9veloppement personnel des collaborateurs, r\u00e9pondre \u00e0 des contraintes l\u00e9gales, am\u00e9liorer la performance collective.<\/p>\n<p>Il est illusoire de penser qu\u2019une seule et m\u00eame proc\u00e9dure puisse r\u00e9pondre \u00e0 des objectifs aussi vari\u00e9s et parfois contradictoires (comme les deux derniers de la liste).<\/p>\n<h2>Les \u00e9valuations quantitatives, c\u2019est mal !<\/h2>\n<p>Dans la deuxi\u00e8me partie de NGPM, Colquitt s\u2019attaque \u00e0 deux vaches sacr\u00e9es de la gestion des entreprises, les \u00e9valuations quantitatives et la r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite (P4P &#8211; <em>pay for performance.<\/em>)<\/p>\n<p>L\u2019auteur attaque les \u00e9valuations quantitatives d\u2019abord sous l\u2019angle de leur absence de fiabilit\u00e9. Les \u00e9valuateurs sont des humains et sujets \u00e0 de nombreux biais qui mettent en question leur rationalit\u00e9 (il cite l\u2019excellent et tr\u00e8s recommand\u00e9 ouvrage de Kahneman, prix Nobel d\u2019\u00e9conomie, \u00ab\u00a0<em>Thinking Fast and Slow<sup>3<\/sup><\/em>\u00a0\u00bb.) Il mentionne aussi le biais assum\u00e9 que repr\u00e9sentent les notations forc\u00e9es imposant des quotas de collaborateurs par niveau de notation.<\/p>\n<p>Il pr\u00e9cise n\u00e9anmoins que, sur la base d\u2019une \u00e9tude r\u00e9cente, plus de 90\u00a0% des entreprises pratiquent l\u2019\u00e9valuation quantitative<sup>4<\/sup>, et que, m\u00eame si elle n\u2019aiment pas ces proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuations quantitatives, elles sont n\u00e9cessaires pour d\u00e9terminer les promotions et les augmentations.<\/p>\n<p>Colquitt en conclut donc que si l\u2019on veut passer \u00e0 une nouvelle gestion des performances, il faut non seulement abandonner les notations mais aussi les pratiques de r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite (ou en tout cas, les asseoir sur autre chose que la proc\u00e9dure d\u2019\u00e9valuation des performances).<\/p>\n<h2>La r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite, ce n\u2019est pas mieux&#8230;<\/h2>\n<p>Colquitt souligne le fait que l\u2019argent est au centre des proc\u00e9dures traditionnelles d\u2019\u00e9valuation des performances. Cela part de l\u2019id\u00e9e que les collaborateurs sont principalement motiv\u00e9s par l\u2019argent. Il remet en cause ce postulat, en s\u2019appuyant notamment sur l\u2019ouvrage Drive de Dan Pink<sup>5<\/sup> qui identifie quatre facteurs essentiels pour la motivation d\u2019un collaborateur :<\/p>\n<ul>\n<li>Comp\u00e9tence : progresser, devenir meilleur dans ce que l\u2019on fait, devenir un expert<\/li>\n<li>Relation : faire partie d\u2019un environnement dans lequel on se sent bien<\/li>\n<li>Autonomy : se sentir libre<\/li>\n<li>Purpose : Travailler pour un projet qui a du sens, et auquel on adh\u00e8re<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces objectifs<sup>6<\/sup> sont plus importants que la r\u00e9mun\u00e9ration pour motiver un collaborateur. La contrepartie d\u2019une bonne performance peut prendre d\u2019autres formes, comme des promotions plus fr\u00e9quentes, un int\u00e9ressement collectif aux r\u00e9sultats, des salaires syst\u00e9matiquement ajust\u00e9s \u00e0 la valeur de march\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019auteur cite m\u00eame la visite personnelle du PDG \u00e0 un collaborateur pour r\u00e9compenser une performance hors du commun. Il faudra que j\u2019essaye\u2026<\/p>\n<h2>Quelle solution ?<\/h2>\n<p>La derni\u00e8re partie de l\u2019ouvrage est consacr\u00e9e \u00e0 la description de cette nouvelle fa\u00e7on de g\u00e9rer les performances que l\u2019auteur appelle de ses v\u0153ux et qu\u2019il a baptis\u00e9e PM 2.0.<\/p>\n<p>Sans \u00eatre totalement convaincante, cette nouvelle approche ouvre des pistes int\u00e9ressantes.<\/p>\n<p>Colquitt met en avant l\u2019importance des objectifs . \u00ab\u00a0<em>The science is clear, goals work<\/em>\u00a0\u00bb dit-il.<\/p>\n<p>Les objectifs ne doivent pas \u00eatre vus comme un contrat entre le collaborateur et l\u2019entreprise, mais plut\u00f4t comme la concr\u00e9tisation de la vision strat\u00e9gique au niveau individuel. Ils donnent un sens au travail des collaborateurs.<\/p>\n<p>Colquett insiste aussi sur l\u2019importance des <em>feedbacks<\/em> donn\u00e9s par les managers, et qui doivent porter sur la progression dans l\u2019atteinte des objectifs et non pas sur les individus eux-m\u00eames.<\/p>\n<p>Il y a d\u2019ailleurs un passage savoureux sur le fameux \u00ab\u00a0<em>feedback sandwich\u00a0\u00bb<\/em> (deux compliments entourant une critique, plus connu sous le nom de <em>shit sandwich<\/em> !). L\u2019auteur cite une \u00e9tude montrant que, pour \u00eatre digeste, le<em> shit sandwich<\/em> doit comporter au moins 6 louanges pour chaque reproche.<\/p>\n<h2>Quelles cons\u00e9quences concr\u00e8tes ?<\/h2>\n<p>La qualit\u00e9 d\u2019un \u00ab\u00a0<em>business books<\/em>\u00a0\u00bb\u00a0ne se mesure pas au simple plaisir de lecture qu\u2019il procure, mais aux cons\u00e9quences concr\u00e8tes qu\u2019il peut avoir dans la vie professionnelle de son lecteur.<\/p>\n<p>En ce qui me concerne, si, contrairement \u00e0 ce que pr\u00e9conise l\u2019auteur, je ne vais pas abandonner l\u2019utilisation de notes dans l\u2019\u00e9valuation des performances de mes collaborateurs, je pense que je vais faire \u00e9voluer les pratiques de mon entreprise pour m\u2019assurer que les notations aient un effet minime sur la r\u00e9mun\u00e9ration, et pour que celle-ci soit beaucoup plus li\u00e9e \u00e0 une promotion ou \u00e0 l\u2019atteinte d\u2019un niveau d\u2019expertise.<\/p>\n<p>Pour conclure, je recommande chaudement la lecture de NGPM \u00e0 tous ceux doivent mettre en place une proc\u00e9dure d\u2019\u00e9valuation des performances au sein de leur entreprise.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><sup>1\u00a0<\/sup>Je ne traduis pas cette expression car ce genre litt\u00e9raire est tr\u00e8s largement domin\u00e9 par des auteurs anglo-saxons.<br \/>\n<sup>2\u00a0<\/sup>Disponible sur Amazon et non encore traduit en fran\u00e7ais : <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Next-Generation-Performance-Management-Superstition\/dp\/1681239329\/ref=sr_1_1\/137-5176067-1400069?ie=UTF8&#038;qid=1540994266&#038;sr=8-1&#038;keywords=next+generation+management\" rel=\"nofollow\">http:\/\/www.amazon.com\/Next-Generation-Performance-Management-Superstition<\/a><br \/>\n<sup>3\u00a0\u00a0<\/sup>Traduit en fran\u00e7ais sous le titre Syst\u00e8me 1 \/ Syst\u00e8me 2 : Les deux vitesses de la pens\u00e9e : <a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/Syst%C3%A8me-deux-vitesses-pens%C3%A9e\/dp\/2081211475\/ref=sr_1_1?ie=UTF8&#038;qid=1540724137&#038;sr=8-1&#038;keywords=kahneman\" rel=\"nofollow\">https:\/\/www.amazon.fr\/Systeme-deux-vitesses-pensee<\/a><br \/>\n<sup>4\u00a0<\/sup>Ces \u00e9tudes concernent des soci\u00e9t\u00e9s am\u00e9ricaines. Sur la base de mon exp\u00e9rience personnelle, le taux de soci\u00e9t\u00e9s fran\u00e7aises pratiquant les \u00e9valuations quantitatives doit \u00eatre tr\u00e8s largement inf\u00e9rieur.<br \/>\n<sup>5<\/sup> <em>Drive, the surprising truth about what motivates us <\/em>:\u00a0<a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/dp\/B004P1JDJO\/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&#038;btkr=1\" rel=\"nofollow\">https:\/\/www.amazon.fr\/drive- the-surprising-truth<\/a><br \/>\nEgalement disponible en fran\u00e7ais : <a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/dp\/B01N2S4JSV\/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&#038;btkr=1\" rel=\"nofollow\">https:\/\/www.amazon.fr\/la-verite-sur-ce-qui-nous-motive<\/a><br \/>\n<sup>6<\/sup> Facile \u00e0 retenir sous l\u2019acronyme : CRAP<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le XXi\u00e8me si\u00e8cle a vu appara\u00eetre quatre nouveaux genres litt\u00e9raires : le roman policier, la science fiction, la bande dessin\u00e9e et enfin, celui auquel cette chronique est d\u00e9di\u00e9e, les \u00ab\u00a0business books1\u00a0\u00bb. 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