D\u00e9but 2014, lors des entretiens annuels, j\u2019ai constat\u00e9 que discuter sur la base d\u2019objectifs fix\u00e9s 12 mois plus t\u00f4t \u00e9tait une perte de temps. La plupart avaient \u00e9t\u00e9 atteints dans les premiers mois de l\u2019ann\u00e9e, \u00e9taient devenus obsol\u00e8tes suite \u00e0 un changement de cap, ou encore \u00e9taient simplement trop vagues pour \u00eatre r\u00e9alisables.<\/p>\n\n\n\n
J’ai donc milit\u00e9 pour passer \u00e0 une gestion trimestrielle des objectifs. Ce syst\u00e8me est en place chez Lucca depuis maintenant 4 ans. Il permet de coordonner les actions d\u2019une centaine de collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n
Voici comment nous proc\u00e9dons et les 4 principaux enseignements que nous avons retir\u00e9s de notre exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n
Chez Lucca, les objectifs de toutes les \u00e9quipes (y compris les fonctions RH et comptables) sont fix\u00e9s la premi\u00e8re semaine de chaque trimestre.<\/p>\n\n\n\n
Le comit\u00e9 de direction se r\u00e9unit 2 semaines avant le d\u00e9but du trimestre pour pr\u00e9ciser les enjeux des mois \u00e0 venir. Chaque responsable de d\u00e9partement soumet alors une liste d\u2019objectifs d\u2019\u00e9quipe prioritaires pour le trimestre. Cela assure l\u2019alignement des objectifs strat\u00e9giques et tactiques.<\/p>\n\n\n\n
Le 1er<\/sup> jour du trimestre, ces objectifs sont propos\u00e9s par le responsable aux membres de son \u00e9quipe, qui en \u00e9valuent la faisabilit\u00e9. Chaque d\u00e9partement dresse une liste d\u00e9finitive d\u2019environ 4 objectifs, (soit une soixante au total pour tout Lucca). Cette liste est rendue publique \u00e0 la fin de la premi\u00e8re semaine du trimestre. Chaque Luccasien peut ainsi anticiper la r\u00e9alisation ou le report de certains objectifs.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 la moiti\u00e9 du trimestre, les responsables de d\u00e9partement mettent \u00e0 jour le pourcentage d\u2019avancement de chaque objectif selon un code couleur : en vert, l\u2019objectif est toujours r\u00e9alisable sur le trimestre, en rouge, c\u2019est peu probable.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 la fin du trimestre ces pourcentages sont de nouveau mis \u00e0 jour et chaque \u00e9quipe r\u00e9alise une r\u00e9trospective des r\u00e9alisations du trimestre \u00e9coul\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Nous avons beaucoup appris durant ces 4 ans d\u2019exp\u00e9rience, voici donc nos conseils pour r\u00e9ussir un tel changement. Ils n\u00e9cessiteront des efforts non n\u00e9gligeables pour mettre en place et maintenir une proc\u00e9dure de ce type \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019une entreprise, mais nous vous garantissons que vous ne les fournirez pas pour rien.<\/p>\n\n\n\n Tous les d\u00e9partements n\u2019ont pas n\u00e9cessairement besoin d\u2019un rythme trimestriel. Pour autant, la premi\u00e8re semaine de chaque p\u00e9riode, consacr\u00e9e \u00e0 la d\u00e9finition des objectifs communs, permet collectivement de r\u00e9pondre \u00e0 la question : travaillons-nous sur les chantiers importants ?<\/p>\n\n\n\n Effet bonus : pour 3 trimestres sur 4, le bilan\/fixation des objectifs est d\u00e9corr\u00e9l\u00e9 des augmentations salariales. Cela permet une discussion collaborateur\/manager moins \u00ab\u00a0politique\u00a0\u00bb sur les performances du trimestre pr\u00e9c\u00e9dent et sur les missions du suivant.<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9trospective est consacr\u00e9e \u00e0 l’identification de ce qui n\u2019a pas fonctionn\u00e9 lors du trimestre pr\u00e9c\u00e9dent. Une bonne pratique consiste \u00e0 cibler le probl\u00e8me principal de l’\u00e9quipe et \u00e0 d\u00e9finir une solution applicable imm\u00e9diatement. Elle est alors ajout\u00e9e automatiquement comme objectif du trimestre suivant. Ceci permet un processus d\u2019am\u00e9lioration continue tr\u00e8s efficace.<\/p>\n\n\n\n Concr\u00e8tement, l’\u00e9quipe se r\u00e9unit pendant une heure et nous inscrivons sur des post-its les succ\u00e8s et les \u00e9checs du trimestre de fa\u00e7on individuelle. Puis, nous les mettons en commun en expliquant pour quelles raisons nous estimons que c’est un \u00e9chec ou une r\u00e9ussite. Cela permet d’avoir le ressenti de toute l’\u00e9quipe, d’ouvrir le dialogue sur des points de blocage et d’acter ensemble la fa\u00e7on de traiter les sujets importants. Tout le monde est impliqu\u00e9 et devient acteur de la progression de son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n Un objectif atteint est un objectif r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 100%. Cette affirmation ressemble \u00e0 un truisme, mais il existe une m\u00e9thode de gestion des objectifs dite OKR (\u00ab\u00a0Objectives and Key Results\u00a0\u00bb, popularis\u00e9e par Google) qui sugg\u00e8re de fixer des objectifs syst\u00e9matiquement sup\u00e9rieurs \u00e0 ce qu\u2019il est raisonnablement possible d\u2019atteindre. Ainsi, dans cette logique, un objectif atteint \u00e0 environ 80%, c\u2019est bien.<\/p>\n\n\n\n D\u2019apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, c\u2019est une erreur. Cela rend flou (\u00ab\u00a0environ\u00a0\u00bb 80%) le r\u00e9sultat attendu et n\u2019incite pas \u00e0 r\u00e9diger clairement les objectifs. Il est plus efficace de fixer des objectifs dont le niveau attendu en fin de trimestre est \u00e0 100%. Mieux, r\u00e9digez des objectifs avec une description de r\u00e9sultat obtenu \u00e0 75%, 100% et \u00e0 125%.<\/p>\n\n\n\n Par exemple : Essayez de d\u00e9crire vos propres objectifs avec le template 75-100-125, vous en d\u00e9couvrirez rapidement les vertus.<\/p>\n\n\n\n L\u2019exercice de fixation et suivi des objectifs n\u2019est pas un processus totalement naturel. Pour le faire vivre, il est indispensable d\u2019en confier la responsabilit\u00e9 \u00e0 une personne. C\u2019est un r\u00f4le difficile car il est transverse. Le succ\u00e8s du processus ne pouvant reposer sur de la coercition, le responsable devra faire preuve de patience, de force de conviction et de rigueur.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est, de loin, le principal facteur de succ\u00e8s de ce genre d\u2019initiative.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" D\u00e9but 2014, lors des entretiens annuels, j\u2019ai constat\u00e9 que discuter sur la base d\u2019objectifs fix\u00e9s 12 mois plus t\u00f4t \u00e9tait une perte de temps. La plupart avaient \u00e9t\u00e9 atteints dans les premiers mois de l\u2019ann\u00e9e, \u00e9taient devenus obsol\u00e8tes suite \u00e0 un changement de cap, ou encore \u00e9taient simplement trop vagues pour \u00eatre r\u00e9alisables. 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Choisir une cadence trimestrielle pour toute l\u2019entreprise<\/h3>\n\n\n\n
Soigner la r\u00e9trospective<\/h3>\n\n\n\n
Un objectif atteint est un objectif r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 100%<\/h3>\n\n\n\n
Titre : Tester le march\u00e9 Allemand
<\/p>\n\n\n\nNommer un responsable du processus et bien le choisir<\/h3>\n\n\n\n