{"id":2111,"date":"2026-01-21T18:58:45","date_gmt":"2026-01-21T17:58:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=2111"},"modified":"2026-02-02T15:10:23","modified_gmt":"2026-02-02T14:10:23","slug":"lheure-h-episode-7-le-syndrome-hbr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/lheure-h-episode-7-le-syndrome-hbr\/","title":{"rendered":"L\u2019heure H \u00e9pisode #7 : Le syndrome HBR"},"content":{"rendered":"\t\t
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Le revue qui fait complexer<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Archive de mai 2023<\/em><\/p>

Comme \u00e0 son habitude, la prestigieuse Harvard Business Review (HBR) nous a r\u00e9cemment offert une inspiration proportionnelle au sentiment de ringardisation de nos pratiques professionnelles<\/strong>. L\u2019ouverture des chakras \u00e0 de nouveaux horizons et sch\u00e9mas de pens\u00e9es se fait parfois au prix de quelques complexes.<\/span><\/p>

Une souffrance qui nous aura co\u00fbt\u00e9 la modique somme de 19,99\u20ac, et que nous vous proposons de vivre gratuitement dans une communion honteuse de nos approches ringardes. C\u2019est cadeau. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les feedbacks, c\u2019est bien pas vrai ? <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Qui oserait s\u2019attaquer \u00e0 un sujet aussi consensuel que le feedback ? On demande aux RH de <\/span>s\u2019inspirer des pratiques de Netflix en la mati\u00e8re<\/span><\/a> et <\/span>nous encourageons nous-m\u00eame cette pratique<\/span><\/a>. S\u2019en prendre aux feedbacks, c\u2019est s\u2019en prendre \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue et au d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, personne ne pourrait d\u00e9cemment s\u2019en pr\u2026 Ah bah si, HBR l\u2019a fait.\u00a0<\/span><\/p>

Dans un chapitre intitul\u00e9 \u201c<\/span>L’erreur du feedback<\/span><\/i>\u201d Marcus Buckingham et Ashley Goodall nous expliquent que nous avons une pratique biais\u00e9e du feedback. Et si l\u2019exercice est\u00a0 mal ma\u00eetris\u00e9, il peut s\u2019av\u00e9rer contre-productif pour 3 raisons :\u00a0<\/span><\/p>

  1. Notre \u00e9valuation d\u2019autrui n\u2019est pas fiable<\/b> car elle est teint\u00e9e de notre propre subjectivit\u00e9. Deux managers diff\u00e9rents n\u2019\u00e9valueront pas \u201cle potentiel\u201d ou le \u201craisonnement strat\u00e9gique\u201d de la m\u00eame mani\u00e8re. De fait, o\u00f9 est la v\u00e9rit\u00e9 ?<\/span><\/li>
  2. D\u2019apr\u00e8s les sciences cognitives, <\/span>les critiques inhibent les capacit\u00e9s d\u2019apprentissage de notre cerveau<\/b>.\u00a0<\/span><\/li>
  3. Les feedbacks sont cens\u00e9s nous faire atteindre l\u2019excellence. Or, <\/span>l\u2019excellence est polymorphe<\/b> : Roger Federer, Kylian Mbapp\u00e9 et Michael Phelps excellent tous les 3 dans le domaine sportif\u2026 Mais pour des raisons totalement diff\u00e9rentes. L\u2019excellence ne peut pas \u00eatre d\u00e9finie \u00e0 l\u2019avance et n\u2019est pas l\u2019inverse de l\u2019\u00e9chec.\u00a0<\/span><\/li><\/ol>

    \u00a0<\/p>

    Selon HBR il vaut mieux aider les collaborateurs \u00e0 prendre conscience de ce qu\u2019ils font particuli\u00e8rement bien et de les encourager \u00e0 cultiver ces bonnes pratiques.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Pas mieux sur le recrutement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    Et le recrutement alors ? Vous pensiez avoir craqu\u00e9 le sujet <\/span>en vous inspirant des m\u00e9thodes de Google<\/span><\/a> ou en lisant <\/span>une interview d\u2019un expert en la mati\u00e8re sur Maddyness<\/span><\/a> ? Vous avez enfin arr\u00eat\u00e9 de vous concentrer sur les \u201chard skills\u201d pour vous concentrer sur les \u201csoft skills\u201d et le \u201cfit\u201d avec l\u2019\u00e9quipe \u00e0 base d\u2019un processus de recrutement en plusieurs \u00e9tapes ?\u00a0<\/span><\/p>

    Sous la plume de Patty Mccord (DRH de Netflix de 1998 \u00e0 2012) <\/span>HBR qualifie ces pratiques de \u201cm\u00e9diocres\u201d <\/b>(d\u00e9sol\u00e9). Aller au-del\u00e0 du CV est une bonne pratique, mais l\u2019auteure de l\u2019article nous invite \u00e0 a<\/span>rr\u00eater cette obsession de la \u201ccompatibilit\u00e9 avec la culture de l\u2019entreprise\u201d<\/b>. Elle prend pour exemple Anthony Park, recrut\u00e9 comme d\u00e9veloppeur en 2008. Ancien employ\u00e9 d\u2019une banque en Arizona, son style d\u00e9tonnait avec la culture \u201cSilicon Valley\u201d de Netflix (il faisait coinc\u00e9 et ringard en d\u2019autres termes). On vous laisse juger de son parcours.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Patty Mccord pense aussi que les recruteurs et les managers doivent travailler en plus \u00e9troite collaboration. Elle conclut sur la r\u00e9mun\u00e9ration. D\u2019apr\u00e8s elle, \u201c<\/span>le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration de r\u00e9f\u00e9rence a souvent un temps de retard<\/i>\u201d. Nos grilles de salaires sont bas\u00e9es sur l\u2019historique de la valeur apport\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise et non sur le potentiel \u00e0 en produire les ann\u00e9es \u00e0 venir.<\/strong> Les r\u00e9mun\u00e9rations propos\u00e9es sont donc r\u00e9guli\u00e8rement en d\u00e9calage avec le niveau de comp\u00e9tence attendu pour certains profils. Et on n\u2019attire pas les mouches avec du vinaigre.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Aucun talent pour les retenir (les talents)<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    Dans une p\u00e9riode de tension sur les recrutements, la r\u00e9tention des collaborateurs les plus performants et qualifi\u00e9s est un enjeu central pour les entreprises<\/strong>. Aussi ces derni\u00e8res ont redoubl\u00e9 d\u2019efforts pour les faire rester \u00e0 commencer par des politiques salariales toujours plus g\u00e9n\u00e9reuses. D\u2019autres initiatives ont vu le jour en parall\u00e8le : la \u201cQVT-babyfoot-paniers de fruits\u201d, le <\/span>renforcement du lien social entre les collaborateurs<\/span><\/a>, la <\/span>mise en place d\u2019outils digitaux<\/span><\/a> ou encore le<\/span> travail sur l\u2019engagement des collaborateurs<\/span><\/a>. Autant de vases d\u00e9coratifs selon HBR : c\u2019est joli mais pas utile.<\/span><\/p>

    Roger L. Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management et actuel conseiller aupr\u00e8s de hauts dirigeants, part d\u2019un postulat : les collaborateurs exceptionnels influencent la performance et la qualit\u00e9 de ce que produit une entreprise. Mais ces profils exceptionnels ne sont pas uniquement int\u00e9ress\u00e9s par des hauts niveaux de r\u00e9mun\u00e9ration. Ce qu\u2019ils souhaitent par-dessus tout, c\u2019est de ne pas \u00eatre trait\u00e9s comme un simple rouage de la machine<\/strong>. S\u2019ils sont si brillants, il faut les reconna\u00eetre en tant que tel et les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques ont trois leviers pour ce faire :\u00a0<\/span><\/p>

    1. \u00c9couter leurs id\u00e9es. <\/b>Les talents investissent beaucoup de temps et d\u2019affect dans leur travail pour rester performants et continuer d\u2019exceller. Ils souhaitent donc avoir leur mot \u00e0 dire sur certains aspects strat\u00e9giques.<\/span><\/li>
    2. Ne jamais faire obstacle \u00e0 leur progression.<\/b>\u00a0 Si une promotion tarde \u00e0 venir, le talent la cherchera ailleurs. Si elle arrive trop t\u00f4t, il pourra \u00e9chouer et se d\u00e9motiver. Il faut permettre aux talents de continuer \u00e0 apprendre et progresser, \u00e0 leur rythme, sans les emp\u00eacher de r\u00e9ussir.<\/span><\/li>
    3. Saisir toutes les occasions de complimenter<\/b>. Les salari\u00e9s les plus comp\u00e9tents se mettent r\u00e9guli\u00e8rement en danger, c\u2019est cette raison qu\u2019ils ont besoin de reconnaissance. Quand bien m\u00eame un collaborateur v\u00e9ritablement exceptionnel cherche rarement \u00e0 obtenir un feedback positif.<\/span><\/li><\/ol>

      \u00a0<\/p>

      \u00c9videmment, un gros salaire pour couronner le tout ne fait pas de mal non plus.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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      Pour conclure sur une note positive<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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      On va parler de comportements \u201cpassifs-agressifs\u201d. En v\u00e9ritable pompier pyromane, <\/span>le site HBR France nous donne \u00e9galement les 10 cl\u00e9s pour g\u00e9rer la passivit\u00e9-agressivit\u00e9<\/span><\/a> du magazine HBR qui nous dit, en sous-texte, que nous ne sommes pas loin d\u2019\u00eatre mauvais. En (tr\u00e8s) r\u00e9sum\u00e9, il ne faut pas prendre cette attitude personnellement et confronter l\u2019int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 son comportement. Alors <\/span>on vous laisse les contacts de HBR ici<\/span><\/a>, au cas o\u00f9. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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