{"id":2505,"date":"2026-01-29T18:03:30","date_gmt":"2026-01-29T17:03:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=2505"},"modified":"2026-02-18T16:27:37","modified_gmt":"2026-02-18T15:27:37","slug":"fayotage","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/fayotage\/","title":{"rendered":"Fayotage : entre strat\u00e9gie d\u2019adaptation et reflet de la culture manag\u00e9riale"},"content":{"rendered":"\t\t
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Sous ses airs de caricature, le \u201cfayot\u201d raconte beaucoup du monde du travail. Il incarne nos rapports ambigus au pouvoir<\/strong>, entre besoin de reconnaissance et peur de d\u00e9plaire. Ce comportement, souvent per\u00e7u comme une faiblesse ou un manque de courage, rel\u00e8ve en r\u00e9alit\u00e9 d\u2019une adaptation \u00e0 la hi\u00e9rarchie<\/strong>. Il r\u00e9v\u00e8le surtout les environnements o\u00f9 la parole libre se fait rare et o\u00f9 la reconnaissance d\u00e9pend plus des apparences que des r\u00e9sultats.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une strat\u00e9gie d\u2019adaptation plus qu\u2019un d\u00e9faut personnel<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Patrick Gilbert<\/a>, docteur en psychologie et sciences de gestion, nous confie : \u201cLe fayotage n\u2019est pas un trait de caract\u00e8re mais une strat\u00e9gie relationnelle.\u201d Il pr\u00e9cise que ce comportement appara\u00eet surtout dans les contextes o\u00f9 les rapports de pouvoir sont asym\u00e9triques<\/strong>, et plus encore lorsqu\u2019un salari\u00e9 se sent \u201cacteur faible\u201d, sans ressources, sans visibilit\u00e9, sans contr\u00f4le sur ce qui peut influencer sa carri\u00e8re. Dans les grandes structures bureaucratiques, o\u00f9 les r\u00e9sultats concrets du travail sont difficiles \u00e0 mesurer, la reconnaissance devient symbolique. D\u00e8s lors, la flatterie s\u2019impose comme un moyen de s\u2019assurer que son engagement soit per\u00e7u.<\/span><\/p>

Le ph\u00e9nom\u00e8ne est aussi li\u00e9 \u00e0 l\u2019incertitude organisationnelle<\/strong>. Plus un environnement est mouvant, plus les individus cherchent \u00e0 s\u00e9curiser leur position. Ils cultivent alors de bonnes relations avec le pouvoir. D\u2019apr\u00e8s Michel Crozier et Erhard Friedberg (<\/span>L\u2019acteur et le syst\u00e8me<\/span><\/i><\/a>, 1977), le pouvoir se reconfigure constamment selon les zones d\u2019incertitude. Ceux qui d\u00e9tiennent l\u2019information, les comp\u00e9tences ou les r\u00e9seaux cl\u00e9s ont l\u2019avantage.<\/span><\/p>

\u00c0 l\u2019inverse, les collaborateurs d\u00e9pourvus de ces ressources se retrouvent d\u00e9pendants du jugement de leur hi\u00e9rarchie. Le fayotage devient une strat\u00e9gie d\u2019adaptation \u00e0 la d\u00e9pendance. Lorsque l\u2019on ne ma\u00eetrise pas le jeu, plaire \u00e0 ceux qui d\u00e9tiennent les r\u00e8gles est souvent la seule fa\u00e7on d\u2019exister et de faire reconna\u00eetre son engagement.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Des navires aux open spaces : la gen\u00e8se du \u201cfayot\u201d<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le surnom de \u201cfayot\u201d plonge ses racines au XIX\u1d49 si\u00e8cle dans la marine militaire. \u00c0 bord des navires, les haricots, ou autrement dit \u201cfayots\u201d, \u00e9taient des aliments peu co\u00fbteux, faciles \u00e0 stocker et donc tr\u00e8s souvent au menu. Les marins, eux, avaient tendance \u00e0 se r\u00e9engager d\u00e8s la fin de leur contrat, par discipline, par go\u00fbt du m\u00e9tier, ou par opportunit\u00e9.<\/span><\/p>

De fil en aiguille, une comparaison s\u2019est impos\u00e9e\u202f: tout autant que les fayots revenaient sans cesse dans l\u2019assiette, certains marins revenaient syst\u00e9matiquement \u00e0 bord. C\u2019est ainsi qu\u2019est n\u00e9, avec un brin d\u2019ironie, le surnom de \u00ab\u202ffayot\u202f\u00bb.<\/span><\/p>

Cette image, comme le rappelle Patrick Gilbert, n\u2019\u00e9voque pas une faiblesse individuelle\u202f: \u201celle a \u00e9merg\u00e9 l\u00e0 o\u00f9 la structure d\u2019autorit\u00e9 est tr\u00e8s forte et claire, \u00e0 l\u2019instar des arm\u00e9es.\u201d Dans ces environnements de pouvoir vertical, le fayot s\u2019impose comme celui qui s\u2019aligne, sans discuter.<\/strong> Ce comportement, n\u00e9 \u00e0 bord des navires, trouve aujourd\u2019hui son \u00e9quivalent dans les bureaux et les structures hi\u00e9rarchiques contemporaines, o\u00f9 la reconnaissance peut \u00eatre symbolique et les rapports de pouvoir asym\u00e9triques.<\/span><\/p>

Derri\u00e8re le mot se cache un concept \u00e9tudi\u00e9 d\u00e8s les ann\u00e9es 1950 par les psychologues sociaux\u202fnomm\u00e9 \u201cl\u2019ingratiation<\/strong><\/a>\u201d. Flatter, se conformer, faire preuve d\u2019humilit\u00e9 ou rendre service, autant de strat\u00e9gies pour se rendre agr\u00e9able \u00e0 autrui, obtenir son approbation et contr\u00f4ler l\u2019impression que l\u2019on donne. Hier comme aujourd\u2019hui, ces gestes sont des moyens subtils de s\u2019assurer que l\u2019on est vu et reconnu, que ce soit par le capitaine d\u2019un navire ou par un manager dans une grande entreprise.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le paradoxe de l\u2019acceptation sociale<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Si l\u2019ingratiation permet \u00e0 chacun de se faire reconna\u00eetre individuellement, elle n\u2019est pas sans cons\u00e9quences pour le collectif<\/strong>. Le fayotage, en apparence anodin, peut cr\u00e9er des tensions et bouleverser les dynamiques de groupe.<\/span><\/p>

Ga\u00ebl Chatelain-Berry<\/a>, conf\u00e9rencier et sp\u00e9cialiste du management, nous explique que le fayot joue souvent le r\u00f4le \u201cd’int\u00e9grateur n\u00e9gatif<\/strong>\u201d : \u201cen suscitant le rejet, il peut paradoxalement renforcer la coh\u00e9sion des autres membres contre lui.\u201d Une dynamique qui n\u2019est toutefois pas sans effet pervers, car elle nourrit la m\u00e9fiance et d\u00e9grade la qualit\u00e9 des \u00e9changes.<\/span><\/p>

La suspicion s\u2019installe insidieusement, chacun surveille ses mots, redoute d\u2019\u00eatre mal interpr\u00e9t\u00e9 ou court-circuit\u00e9 par plus z\u00e9l\u00e9 que lui. \u00c0 terme, le climat de confiance s\u2019effrite et les discussions se vident de leur substance. On ne parle plus pour faire avancer un projet, mais pour pr\u00e9server son image. Or, Patrick Gilbert rel\u00e8ve que la coop\u00e9ration ne peut s\u2019\u00e9tablir que dans un climat de confiance<\/strong> : \u201cd\u00e8s que les relations reposent sur la crainte, l\u2019intelligence collective se fragilise.\u201d<\/span><\/p>

Si la flatterie devient la voie de la reconnaissance, la divergence est per\u00e7ue comme un risque. D\u2019apr\u00e8s Ga\u00ebl Chatelain-Berry, ce comportement bride la cr\u00e9ativit\u00e9\u202f: \u201cles collaborateurs innovants, qui doivent parfois transgresser la norme pour produire des id\u00e9es nouvelles, se voient contraints de se conformer.\u201d La complaisance valoris\u00e9e limite ainsi l\u2019innovation.<\/strong><\/span><\/p>

Pour le conf\u00e9rencier, la cl\u00e9 r\u00e9side alors dans la lib\u00e9ration de la parole. Dans les \u00e9quipes o\u00f9 l\u2019on favorise la contradiction, les salari\u00e9s apprennent \u00e0 dire les choses avec respect. \u00ab L\u2019esprit critique, c\u2019est ce qui permet \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de progresser ensemble \u00bb, explique-t-il. Le vrai risque, selon lui, n\u2019est pas le fayotage, mais la disparition de cette parole constructive, qui prive l\u2019organisation de son intelligence collective.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le leadership qui fa\u00e7onne l\u2019\u00e9quipe\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Derri\u00e8re l\u2019intelligence collective d\u2019une \u00e9quipe, il y a un garant\u202f: le manager.<\/strong> Par son style et ses choix, il influence, consciemment ou non, les comportements de ses collaborateurs.\u00a0<\/span><\/p>

Ainsi, le fayotage dit autant du salari\u00e9 que du management qui l\u2019encourage, souvent sans le vouloir. Patrick Gilbert nous pr\u00e9cise qu\u2019\u201cune culture ne s\u2019impose pas, elle se suppose et se d\u00e9couvre par l\u2019observation\u201d. Autrement dit, les comportements valoris\u00e9s, explicitement ou non, d\u00e9finissent les r\u00e8gles du jeu. C\u2019est donc au manager d\u2019\u00e9tablir la norme, en fixant les limites du dialogue et les crit\u00e8res de reconnaissance.\u00a0<\/strong><\/span><\/p>

Dans une \u00e9quipe o\u00f9 les r\u00e9ussites sont partag\u00e9es et les d\u00e9saccords autoris\u00e9s, le fayotage perd sa raison d\u2019\u00eatre. \u00c0 l\u2019inverse, lorsqu\u2019un sup\u00e9rieur ne valorise que la loyaut\u00e9 de fa\u00e7ade, il entretient une culture de d\u00e9pendance.<\/span><\/p>

Gare aux amalgames, tous les compliments envers son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique ne sont pas des tentatives d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9es de fayotage. Ga\u00ebl Chatelain-Berry insiste : \u201cdire qu\u2019une d\u00e9cision est bonne n\u2019est pas \u00eatre fayot. L\u2019enjeu, c\u2019est l\u2019\u00e9quilibre. Il faut pouvoir dire le positif comme le n\u00e9gatif, sans chercher \u00e0 plaire ni \u00e0 blesser.<\/strong>\u201d C\u2019est ce cadre clair et bienveillant qui permet aux collaborateurs d\u2019exercer leur esprit critique sans crainte.<\/span><\/p>

L\u00e0 encore, tout est une question de climat de confiance. Dans une \u00e9quipe sous tension, un compliment peut vite sembler int\u00e9ress\u00e9 et une critique, agressive. Instaurer une culture du dialogue, c\u2019est d\u2019abord une question de leadership. Patrick Gilbert souligne qu\u2019un management autoritaire a davantage de chances de favoriser le fayotage<\/strong>. \u00c0 l\u2019inverse, un leadership participatif reconna\u00eet \u00e0 chacun une capacit\u00e9 d\u2019influence. L\u2019autorit\u00e9 y est distribu\u00e9e, la confiance circule, et le pouvoir de d\u00e9cision se partage. Et dans ce contexte, pas besoin de fayoter pour briller.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Comprendre le fayotage : un r\u00e9v\u00e9lateur de l\u2019entreprise silencieuse<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le fayot n\u2019est pas qu\u2019une figure commode de la vie de bureau, c\u2019est un sympt\u00f4me d\u2019une organisation qui valorise la conformit\u00e9 plus que la discussion.<\/strong> Il \u00e9merge l\u00e0 o\u00f9 la reconnaissance se fait rare, o\u00f9 le pouvoir se concentre, o\u00f9 les r\u00e8gles implicites dictent la mani\u00e8re de plaire.<\/span><\/p>

Comme le conclut Patrick Gilbert, \u201ccomprendre le fayotage revient \u00e0 observer ce qui est sanctionn\u00e9 positivement ou n\u00e9gativement\u201d.\u00a0<\/span><\/p>

Encourager la parole, reconna\u00eetre le d\u00e9saccord et clarifier les crit\u00e8res de r\u00e9ussite : autant de leviers pour faire de la loyaut\u00e9 non plus une posture de soumission, mais un acte de coop\u00e9ration. Car dans une entreprise o\u00f9 la parole est libre, le fayot n\u2019a tout simplement plus de place.<\/strong><\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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