{"id":2787,"date":"2026-04-02T10:00:00","date_gmt":"2026-04-02T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=2787"},"modified":"2026-04-14T10:17:10","modified_gmt":"2026-04-14T08:17:10","slug":"quete-de-performance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/quete-de-performance\/","title":{"rendered":"Quand la qu\u00eate de performance nuit \u00e0 la performance\u00a0"},"content":{"rendered":"\t\t
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On ne vous apprend rien, la qu\u00eate de croissance est au c\u0153ur de nos mod\u00e8les \u00e9conomiques. Et pour favoriser la croissance, quoi de plus logique que de chercher \u00e0 stimuler la performance individuelle et collective. Pourtant, cela peut se r\u00e9v\u00e9ler contre-productif.\u00a0<\/span><\/p>

Alors que les entreprises ont atteint des niveaux de performance in\u00e9gal\u00e9s, elles\u00a0n\u2019ont jamais autant fait face \u00e0 la souffrance psychique et l\u2019\u00e9puisement des collaborateurs. La charge excessive de travail ou irr\u00e9aliste serait la deuxi\u00e8me cause de stress au travail (<\/span>Unobravo, 2025<\/span><\/a>).\u00a0<\/span><\/p>

Face \u00e0 ce mal-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9, certaines entreprises revoient leur <\/span>business model <\/span><\/i>et s\u2019orientent vers des pratiques manag\u00e9riales privil\u00e9giant l\u2019\u00e9panouissement au travail. Contre toute attente, l\u2019absence de qu\u00eate active de croissance multiplie leur performance.\u00a0<\/span><\/p>

Tour d\u2019horizon des origines de la gestion de la performance, de ses limites et des pratiques \u00e9mergentes qui font leurs preuves. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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La gestion de la performance, un concept du XX\u1d49 si\u00e8cle au service du rendement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La gestion de la performance trouve ses racines dans le taylorisme, qui invente la division verticale et horizontale du travail pour le rendre pr\u00e9visible, mesurable et productif. Ce mod\u00e8le, au service du rendement mais d\u00e9l\u00e9t\u00e8re pour les travailleurs, va progressivement \u00e9voluer au cours du XX\u1d49\u00a0si\u00e8cle pour int\u00e9grer la dimension sociale et humaine des organisations. La rationalisation est toujours de mise mais il devient question d\u2019instaurer un climat de confiance et motivant pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du travail.\u00a0<\/span><\/p>\n

C\u2019est ainsi qu\u2019\u00e9merge le management par les objectifs<\/strong>, th\u00e9oris\u00e9 en 1954 par Peter Drucker, professeur et consultant en management. Son approche, consistant \u00e0 d\u00e9finir les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise et les transformer en objectifs op\u00e9rationnels et mesurables, va r\u00e9volutionner le management (selon <\/span>l’\u00e9dition 2013 de l’enqu\u00eate DIORH<\/span><\/a>, 94% des entreprises interrog\u00e9es l\u2019avaient implant\u00e9e). Elle est vite per\u00e7ue comme une pratique manag\u00e9riale engageante puisqu\u2019elle clarifie les attentes manag\u00e9riales, procure un sentiment d\u2019accomplissement aux collaborateurs, facilite la gestion du temps et des ressources ainsi que l\u2019\u00e9valuation de la performance.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\tLa gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs en buts personnels. Et c\u2019est l\u00e0 une vraie forme de libert\u00e9.\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tPeter Drucker<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tTweet<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les entreprises commencent \u00e0 formaliser l\u2019\u00e9valuation de la performance et \u00e0 relier les r\u00e9sultats \u00e0 des stimulations individuelles (comprenez carottes : promotions, primes\u2026) pour motiver d\u2019autant plus les salari\u00e9s. La r\u00e9volution en termes de libert\u00e9 dont parle Peter Drucker est r\u00e9elle : les managers et leurs \u00e9quipes ont la possibilit\u00e9 d\u2019exercer leur talent en toute libert\u00e9 et de d\u00e9finir des objectifs mutuellement b\u00e9n\u00e9fiques<\/strong>, ce qui rend le travail bien plus int\u00e9ressant. N\u00e9anmoins, Fr\u00e9d\u00e9rique Laloux, auteur de<\/span> Reinventing Organizations<\/span><\/i>, nous explique dans son ouvrage que la majorit\u00e9 des entreprises ne tiennent pas les promesses<\/strong> du management par les objectifs imagin\u00e9 par Drucker.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Contr\u00f4le, pression\u2026 Les limites du mod\u00e8le actuel de r\u00e9ussite<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La gestion par objectifs poss\u00e8de comme caract\u00e9ristique forte l\u2019autocontr\u00f4le : les managers doivent \u00eatre en capacit\u00e9 de suivre de mani\u00e8re autonome les avanc\u00e9es des objectifs pr\u00e9alablement d\u00e9finis en \u00e9quipe et d\u2019effectuer les changements n\u00e9cessaires pour les atteindre. Selon Drucker, les renseignements r\u00e9colt\u00e9s ne doivent en aucun cas \u00eatre transmis aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs et devenir un instrument de contr\u00f4le. Seul le r\u00e9sultat doit \u00eatre mesur\u00e9, pas le moyen d\u2019y arriver. Dans la r\u00e9alit\u00e9, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux explique que la peur et l\u2019ego contrarient souvent les bonnes intentions<\/strong> : m\u00eame si les dirigeants saisissent l\u2019importance de d\u00e9centraliser les d\u00e9cisions pour favoriser l\u2019innovation et la motivation, leur crainte de perdre le contr\u00f4le des op\u00e9rations freine leur capacit\u00e9 \u00e0 faire confiance.<\/span><\/p>\n

Il ajoute \u00e9galement que la qu\u00eate du r\u00e9sultat pousse les dirigeants \u00e0 fixer des objectifs toujours plus ambitieux, et les managers \u00e0 maintenir la pression sur leurs \u00e9quipes<\/strong> pour les amener \u00e0 en faire plus, plus vite et moins cher. Il questionne alors un pr\u00e9suppos\u00e9 central : qu\u2019est-ce qui nous fait croire que les collaborateurs ont besoin de pression pour \u00eatre performants ?\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019auteur s\u2019appuie sur un large constat : les <\/span>\u00e9tudes<\/span><\/a> d\u00e9montrent que toute personne poursuivant un objectif porteur de sens, et b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019un v\u00e9ritable pouvoir de d\u00e9cision, n\u2019a gu\u00e8re besoin d\u2019encouragements ou de pression pour donner le meilleur d\u2019elle-m\u00eame. En revanche, ces m\u00eames \u00e9tudes montrent que la perte d\u2019autonomie r\u00e9duit la motivation intrins\u00e8que et, par cons\u00e9quent, l\u2019engagement \u00e0 long terme.<\/strong> Lorsque les managers, contraints par la pression des objectifs, se retrouvent \u00e0 faire du micromanagement, les collaborateurs ne per\u00e7oivent plus le sens de leur travail<\/a> et se sentent limit\u00e9s dans l\u2019expression de leur potentiel. Leur d\u00e9motivation entra\u00eene alors davantage de pression et alimente un cercle vicieux.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Autonomie et confiance : leviers d\u2019une performance durable ?\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Selon Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, le prochain stade de l\u2019\u00e9volution de l\u2019humanit\u00e9 – que certains ont appel\u00e9 \u201copale\u201d- consiste \u00e0 ma\u00eetriser les peurs de l\u2019ego et<\/strong> apprendre \u00e0 faire confiance<\/strong>. Au dernier niveau de la hi\u00e9rarchie des besoins de Maslow, chacun s\u2019\u00e9loigne de ses ambitions et de son besoin de tout contr\u00f4ler pour adopter une attitude plus authentique au service du collectif (on vous l\u2019accorde, ce ne sera pas le prochain stade pour tout le monde, quand on voit comment certains sont pr\u00eats \u00e0 se battre pour un si\u00e8ge dans le m\u00e9tro). Cette ma\u00eetrise de l\u2019ego peut avoir des r\u00e9percussions profondes sur la mani\u00e8re de diriger une organisation, et notamment sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer la performance.<\/span><\/p>\n

Les entreprises \u201copales\u201d qu\u2019il a \u00e9tudi\u00e9es ne se consacrent pas \u00e0 la gestion des talents. Elles ont compris que dans un contexte d\u2019autonomie, les salari\u00e9s trouvent eux-m\u00eames les occasions d\u2019apprendre et de se d\u00e9velopper<\/strong>. Les objectifs et les moyens d\u2019y parvenir sont autod\u00e9finis par les \u00e9quipes. Pour mesurer la performance, certaines suivent des indicateurs collectifs, d\u2019autres laissent les \u00e9quipes s\u2019auto-\u00e9valuer devant un groupe de coll\u00e8gues. Si les r\u00e9sultats ne sont pas au niveau des attentes, elles re\u00e7oivent des conseils et savent qu\u2019il faudra mettre les bouch\u00e9es doubles.<\/span><\/p>\n

Conscientes que la reconnaissance joue un r\u00f4le cl\u00e9 dans la motivation des collaborateurs (65 % des employ\u00e9s reconnus sont moins susceptibles de quitter leur poste – <\/span>Gallup, 2024<\/span><\/a>), elles prennent tout de m\u00eame le temps d\u2019analyser chaque ann\u00e9e la qualit\u00e9 du travail individuel. Des entretiens d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal avec plusieurs coll\u00e8gues remplacent les entretiens de performance avec le manager<\/strong>, pour obtenir une vue significative de la contribution individuelle. Selon les organisations, l\u2019\u00e9valuation individuelle justifie les augmentations salariales ou \u00e9claire simplement les collaborateurs sur leur niveau de performance<\/strong> (dans ce cas, la revue salariale exclue la performance comme crit\u00e8re d\u2019augmentation).<\/span><\/p>\n

Ce mode de gestion a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9 par la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise de nettoyage industriel Clinitex d\u00e8s les ann\u00e9es 1990, et continue aujourd\u2019hui de faire ses preuves. Gr\u00e2ce \u00e0 ce qu\u2019il appelle son <\/span>human plan<\/span><\/i>, Edouard Pick, PDG, a stimul\u00e9 l\u2019innovation, rendu ses collaborateurs heureux (score eNPS de 67), et, contre toute attente, a <\/span>tripl\u00e9 son chiffre d\u2019affaires<\/strong><\/span><\/a>.<\/strong><\/p>\n

En cas de sous performance individuelle, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux pr\u00e9cise que dans ce contexte d\u2019autonomie, une personne en dessous des attentes peut facilement abandonner des r\u00f4les<\/strong> pour en prendre de nouveaux plus adapt\u00e9s \u00e0 son profil. Et parmi les entreprises autogouvern\u00e9es qu\u2019il a \u00e9tudi\u00e9es, un collaborateur pr\u00e9f\u00e8re en g\u00e9n\u00e9ral partir de\u00a0lui-m\u00eame plut\u00f4t que de se faire renvoyer : la dynamique de l\u2019autonomie lui donne naturellement des signes qu\u2019il n\u2019est plus \u00e0 sa place<\/strong> (on lui donnera moins de travail ou on sollicitera moins son avis). En cas de conflit, la pr\u00e9sence d\u2019un m\u00e9diateur r\u00e9sout presque toujours le probl\u00e8me : une deuxi\u00e8me chance est offerte ou alors la d\u00e9cision est prise de licencier le collaborateur en qui on a perdu confiance.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Finalement, au sein des entreprises o\u00f9 l\u2019autonomie et la confiance sont au c\u0153ur des processus RH – \u00e0 l\u2019instar de Clinitex mais encore Buurtzorg, FAVI ou Morning Star \u00e9tudi\u00e9es dans l\u2019ouvrage de Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux – les salari\u00e9s n\u2019ont pas besoin d\u2019\u00eatre sous pression pour fournir de plus grands efforts : leur motivation intrins\u00e8que, stimul\u00e9e par l\u2019\u00e9mulation des pairs et les exigences du march\u00e9, les responsabilise, les engage, et m\u00eame, les pousse \u00e0 donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

On ne vous apprend rien, la qu\u00eate de croissance est au c\u0153ur de nos mod\u00e8les \u00e9conomiques. Et pour favoriser la croissance, quoi de plus logique que de chercher \u00e0 stimuler la performance individuelle et collective. Pourtant, cela peut se r\u00e9v\u00e9ler contre-productif.\u00a0 Alors que les entreprises ont atteint des niveaux de performance in\u00e9gal\u00e9s, elles\u00a0n\u2019ont jamais autant […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":2788,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[26],"class_list":["post-2787","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe","tag-lecture"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2787","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2787"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2787\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2799,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2787\/revisions\/2799"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2788"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2787"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2787"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2787"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}