{"id":2820,"date":"2026-04-16T10:00:00","date_gmt":"2026-04-16T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=2820"},"modified":"2026-03-19T16:36:04","modified_gmt":"2026-03-19T15:36:04","slug":"peut-on-vraiment-bien-manager-un-collaborateur-que-lon-napprecie-pas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/peut-on-vraiment-bien-manager-un-collaborateur-que-lon-napprecie-pas\/","title":{"rendered":"Peut-on vraiment (bien) manager un collaborateur que l\u2019on n\u2019appr\u00e9cie pas ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Dans la repr\u00e9sentation collective du manager, la qualit\u00e9 de la relation hi\u00e9rarchique est souvent pr\u00e9sent\u00e9e comme un crit\u00e8re central de bon management. <\/span>Intelligence \u00e9motionnelle, empathie, proximit\u00e9<\/span><\/a> : les entreprises valorisent les managers capables de tisser des liens positifs avec leurs \u00e9quipes. S\u2019entendre avec ses subordonn\u00e9s est devenu un marqueur de comp\u00e9tence et ne pas les appr\u00e9cier : un dysfonctionnement \u00e0 corriger.\u00a0<\/span><\/p>

Cette \u00e9quation repose sur une <\/span>confusion persistante<\/b> : faire de la qualit\u00e9 du lien un indicateur de la qualit\u00e9 du travail. Mais un bon manager est-il n\u00e9cessairement quelqu\u2019un avec qui l\u2019on s\u2019entend bien ? Et lorsque l\u2019affinit\u00e9 dispara\u00eet, faut-il y voir une incomp\u00e9tence manag\u00e9riale\u2026 ou une difficult\u00e9 que le manager doit apprendre \u00e0 surmonter ?<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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La performance n\u2019a pas besoin de sympathie\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ce raisonnement s\u2019appuie en r\u00e9alit\u00e9 sur deux croyances tr\u00e8s r\u00e9pandues qui font de l\u2019affinit\u00e9 une condition implicite du management.<\/span><\/p>

La premi\u00e8re consiste \u00e0 confondre <\/span>efficacit\u00e9 du travail et nature de la relation.<\/b> L\u2019hypoth\u00e8se para\u00eet intuitive : si les gens s\u2019entendent bien, le travail sera fait, et bien. En r\u00e9alit\u00e9, une \u00e9quipe fonctionne d\u2019abord gr\u00e2ce \u00e0 un cadre clair : <\/span>des r\u00f4les identifi\u00e9s, des responsabilit\u00e9s explicites, des d\u00e9cisions assum\u00e9es<\/span><\/a>. Autant de leviers manag\u00e9riaux qui produisent des r\u00e9sultats, ind\u00e9pendamment des affinit\u00e9s personnelles.<\/span><\/p>

La seconde repose sur <\/span>l\u2019assimilation entre confiance et sympathie. <\/b>L\u00e0 encore, l\u2019id\u00e9e s\u00e9duit : une \u00e9quipe qui s\u2019appr\u00e9cie fonctionnerait mieux parce que la confiance serait plus forte. Mais la confiance utile au travail ne repose pas sur l\u2019entente personnelle. Elle repose sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique : <\/span>la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer, de contredire ou de signaler un probl\u00e8me sans crainte de sanction sociale<\/span><\/a>. Autrement dit, une \u00e9quipe peut \u00eatre performante sans relations chaleureuses, d\u00e8s lors que ce climat protecteur est en place.\u00a0<\/span><\/p>

Karine Aubry<\/span><\/a>, coach en conflits professionnels, le r\u00e9sume simplement :<\/span>\u00a0<\/span><\/i><\/p>

\u00ab L’affect n\u2019est pas indispensable. Ce qui compte, c\u2019est la relation au sens fonctionnel du terme : un minimum de confiance pour pouvoir travailler ensemble, se dire les choses et avancer. \u00bb<\/span><\/i><\/p><\/blockquote>

En r\u00e9alit\u00e9, ne pas appr\u00e9cier un collaborateur ne condamne pas le management. Cela le d\u00e9pouille, le met \u00e0 nu. Priv\u00e9 du confort relationnel, le manager n\u2019a plus que le cadre pour tenir. Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que le management r\u00e9v\u00e8le sa nature : <\/span>une fonction, et non une histoire de sentiments.<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le confort relationnel, un faux ami manag\u00e9rial \n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Si l\u2019affinit\u00e9 n\u2019est pas n\u00e9cessaire \u00e0 la performance, elle n\u2019est pas non plus une garantie de bon management. <\/span><\/p>\n

D\u2019abord, une relation trop confortable <\/span>gomme la confrontation<\/b>. Les d\u00e9cisions se prennent plus vite, les d\u00e9bats s\u2019\u00e9courtent et les divergences s\u2019estompent. Pourtant, c\u2019est souvent dans ces frictions que le travail progresse. <\/span>Nicolas Boileau<\/span><\/a> le formulait d\u00e9j\u00e0 : \u00ab Au choc des id\u00e9es jaillit la lumi\u00e8re. \u00bb En \u00e9vitant la contradiction, le manager prive son \u00e9quipe de ces conflits fertiles qui permettent d\u2019affiner les id\u00e9es et d\u2019am\u00e9liorer le travail collectif.<\/span><\/p>\n

Pire encore, ce confort fait <\/span>exploser le co\u00fbt \u00e9motionnel du management<\/b>. Recadrer un collaborateur appr\u00e9ci\u00e9, c\u2019est risquer de briser une relation \u00e0 laquelle on tient. Demander un effort suppl\u00e9mentaire, c\u2019est rompre un lien pr\u00e9cieux. Poser des limites, c\u2019est signer une rupture. Patrick Lencioni parle de \u00ab <\/span>fausse harmonie<\/span><\/a> \u00bb pour d\u00e9crire ces \u00e9quipes o\u00f9 pr\u00e9server la relation devient une priorit\u00e9. Peu \u00e0 peu, le centre de gravit\u00e9 du management se d\u00e9place : le travail passe au second plan, derri\u00e8re l\u2019entretien du lien.<\/span><\/p>\n

Sur le terrain, <\/span>Karine Aubry<\/span><\/a> observe la m\u00eame d\u00e9rive :<\/span> <\/span><\/i><\/p>\n

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\u00ab Plus la relation est confortable, plus les actes manag\u00e9riaux deviennent p\u00e9nibles, non pas sur le plan professionnel mais relationnel. Pour \u00e9viter d\u2019ab\u00eemer la relation, le manager ajuste alors son exigence \u00e0 la baisse. \u00bb<\/span><\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

Autrement dit, l\u2019affinit\u00e9 peut devenir un angle mort manag\u00e9rial : si elle facilite le quotidien, elle anesth\u00e9sie l\u2019exigence. Le vrai probl\u00e8me n\u2019est alors peut-\u00eatre pas de manager quelqu\u2019un que l\u2019on n\u2019appr\u00e9cie pas, mais de <\/span>trop bien s\u2019entendre avec ses \u00e9quipes.<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Garder le cap quand l\u2019affinit\u00e9 fait d\u00e9faut \n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Admettre que l\u2019affinit\u00e9 n\u2019est ni un gage de bon management, ni une condition de la performance, c\u2019est une chose. Mais comment tenir son r\u00f4le quand la relation est inconfortable ? Entendez par l\u00e0 : ce collaborateur qui conteste chaque d\u00e9cision, coupe les cheveux en quatre en r\u00e9union ou a le don tr\u00e8s particulier de vous agacer avant m\u00eame le premier caf\u00e9.<\/span> Pas pour la r\u00e9parer \u00e0 tout prix, mais <\/span>pour \u00e9viter qu\u2019elle ne fausse jugement et \u00e9quit\u00e9.<\/b><\/p>\n

Le premier d\u00e9fi consiste \u00e0 <\/span>garder un regard juste. <\/b>Nos \u00e9valuations sont rarement neutres. Face \u00e0 un collaborateur que l\u2019on n\u2019appr\u00e9cie pas, la r\u00e9action porte souvent moins sur son travail que sur ce qu\u2019il nous renvoie. Le <\/span>psychologue des organisations Ben Dattner<\/span><\/a> invite \u00e0 interroger ce r\u00e9flexe : le probl\u00e8me vient-il vraiment de l\u2019individu lui-m\u00eame, ou de quelqu\u2019un \u00e0 qui il nous fait penser ? Tant que cette distinction reste floue, le management perd en objectivit\u00e9. <\/span><\/p>\n

Pour sortir de l\u2019impasse, il faut <\/span>ramener la relation sur un terrain strictement professionnel. <\/b>Travailler ensemble sur des projets exigeants, avec des objectifs clairs et partag\u00e9s, permet de d\u00e9passer les ressentis personnels. Karine Aubry constate : <\/span><\/p>\n

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\u00ab On ne s\u2019appr\u00e9cie pas forc\u00e9ment plus, mais on se comprend mieux. \u00bb <\/span><\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

Cette compr\u00e9hension pragmatique stabilise la relation et cr\u00e9e un socle professionnel solide.<\/span><\/p>\n

Il peut aussi \u00eatre utile de chercher le positif. M\u00eame lorsque la relation est difficile, <\/span>identifier ce que l\u2019autre apporte r\u00e9ellement au collectif<\/b> permet de sortir d\u2019une lecture uniquement \u00e9motionnelle. Le <\/span>professeur de management Robert Sutton<\/span><\/a> conseille ainsi de se concentrer sur ce que le collaborateur fait bien, et sur la fa\u00e7on dont il peut aider l\u2019\u00e9quipe. Regarder les contributions plut\u00f4t que les irritations permet souvent de r\u00e9\u00e9quilibrer l\u2019\u00e9valuation. <\/span><\/p>\n

Enfin, la <\/span>coh\u00e9rence manag\u00e9riale est un garde-fou indispensable. <\/b>Lorsqu\u2019un manager n\u2019appr\u00e9cie pas un collaborateur, cela finit par se voir. L\u2019\u00e9quipe per\u00e7oit rapidement les diff\u00e9rences de ton, d\u2019exigence ou de reconnaissance. Karine Aubry<\/a> est claire : <\/span><\/p>\n

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\u00ab D\u00e8s que le cadre varie selon les personnes, c\u2019est tout le collectif qui le ressent. \u00bb <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Il est donc essentiel de maintenir la m\u00eame ligne pour tous : m\u00eames exigences, m\u00eames r\u00e8gles, m\u00eames signes de reconnaissance. Cette constance \u00e9vite qu\u2019une antipathie personnelle ne devienne un probl\u00e8me d\u2019\u00e9quipe.<\/span><\/p>\n

Alors la prochaine fois qu\u2019un collaborateur vous agace, la question \u00e0 se poser n\u2019est peut-\u00eatre pas : \u00ab comment faire pour qu\u2019on s\u2019appr\u00e9cie ? \u00bb mais plut\u00f4t :<\/span> \u00ab est-ce que je tiens correctement mon r\u00f4le de manager, ind\u00e9pendamment de ce que je ressens ? \u00bb <\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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