{"id":2993,"date":"2026-05-18T14:48:34","date_gmt":"2026-05-18T12:48:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=2993"},"modified":"2026-06-03T09:33:28","modified_gmt":"2026-06-03T07:33:28","slug":"periodes-dincertitude-faut-il-vraiment-sauver-la-culture-dentreprise-quand-tout-va-mal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/periodes-dincertitude-faut-il-vraiment-sauver-la-culture-dentreprise-quand-tout-va-mal\/","title":{"rendered":"P\u00e9riodes d\u2019incertitude : faut-il vraiment sauver la culture d\u2019entreprise quand tout va mal ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Quand tout vacille, on cherche quelque chose \u00e0 quoi se raccrocher. Une illusion de stabilit\u00e9 dans le chaos. La culture semble toute d\u00e9sign\u00e9e pour ce r\u00f4le. Alors on fait ce qu’on sait faire : on communique, on r\u00e9affirme les valeurs, on maintient les rituels. Mais l’intention et l’effet ne vont pas toujours dans le m\u00eame sens. Vouloir pr\u00e9server la culture en p\u00e9riode de crise, c’est parfois le meilleur moyen de d\u00e9truire ce qu’il en reste.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quand le discours fissure ce qu'il pr\u00e9tend prot\u00e9ger\n\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le r\u00e9flexe est sinc\u00e8re. Personne ne cherche \u00e0 ab\u00eemer sa culture en voulant la d\u00e9fendre. C’est pourtant ce qui se passe. Le probl\u00e8me vient de l\u00e0 o\u00f9 on ne regarde pas : ce qu’on communique sans le savoir.<\/span><\/p>

Un plan de restructuration annonc\u00e9 le lundi et une communication sur \u00ab\u00a0nos valeurs humaines\u00a0\u00bb le mercredi ne se neutralisent pas, ils se percutent. Et les collaborateurs les re\u00e7oivent simultan\u00e9ment, sans pouvoir les traiter s\u00e9par\u00e9ment. C’est ce que la psychologie appelle dissonance cognitive : l’inconfort produit par deux r\u00e9alit\u00e9s contradictoires qui coexistent. Et <\/span>cet inconfort ne se r\u00e9sout pas en faveur du discours<\/span><\/a>. Il se r\u00e9sout en faveur de ce qu’on vit.\u00a0<\/span><\/p>

L\u00e9on Festinger, qui a formalis\u00e9 le concept dans les ann\u00e9es 50, a montr\u00e9 que face \u00e0 deux informations contradictoires, le cerveau ne cherche pas la v\u00e9rit\u00e9 : il cherche la coh\u00e9rence. Et dans une organisation en crise, la coh\u00e9rence se trouve du c\u00f4t\u00e9 du v\u00e9cu, pas du c\u00f4t\u00e9 de ce qui est \u00e9crit sur les slides. Quand quelqu’un voit un coll\u00e8gue partir du jour au lendemain et re\u00e7oit le lendemain un mail sur \u00ab\u00a0notre attachement aux personnes\u00a0\u00bb, ce n’est pas le mail qu’il va retenir. C’est le d\u00e9part.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\u201cLa crise agit souvent comme un r\u00e9v\u00e9lateur brutal : elle montre si les valeurs de l\u2019entreprise \u00e9taient des principes op\u00e9rationnels ou simplement des \u00e9l\u00e9ments de langage.\u201d \t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLaetitia Vitaud, sp\u00e9cialiste des transformations du travail<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Et cet \u00e9cart entre ce qu’on dit et ce qu’on vit ne se dit pas, ne se conteste pas.<\/span> Les \u00e9tudes sur le silence organisationnel<\/span><\/a> le montrent : quand les valeurs affich\u00e9es ne correspondent plus aux comportements r\u00e9els, les collaborateurs se taisent. Non pas parce qu’ils n’ont rien \u00e0 dire, mais parce qu’ils ont \u00e9valu\u00e9 le co\u00fbt de parler et conclu que ce n’\u00e9tait pas rentable. Ce silence n’est pas de la passivit\u00e9. C’est une d\u00e9cision rationnelle.<\/span><\/p>

Alors le silence s’installe. Et il ne reste pas individuel. Il circule dans les couloirs, dans les conversations informelles, dans les r\u00e9unions o\u00f9 plus personne ne pose les questions qui d\u00e9rangent vraiment. <\/span>Et il produit un effet bien document\u00e9<\/span><\/a> : le \u00ab\u00a0behavioral integrity\u00a0\u00bb. Plus le discours est fort et les actes contradictoires, plus l’adh\u00e9sion s’effrite vite. La cons\u00e9quence est in\u00e9vitable : la m\u00e9fiance s’accumule, d\u00e9cision apr\u00e8s d\u00e9cision, jusqu’au moment o\u00f9 le mot \u201cculture\u201d lui-m\u00eame devient suspect.<\/span><\/p>

Et c’est l\u00e0 que le r\u00e9flexe de pr\u00e9servation devient son propre ennemi : en cherchant \u00e0 tenir le discours, il acc\u00e9l\u00e8re pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu’il voulait \u00e9viter. C’est l\u00e0 que la culture commence \u00e0 se fissurer. Pas sous l’effet de la crise. Sous l’effet de ce qu’on fait pour la prot\u00e9ger. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les fossoyeurs de la culture<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ce qu’on vient de d\u00e9crire n’est que la surface. En dessous, il y a autre chose. Des m\u00e9canismes plus silencieux, plus profonds, plus difficiles \u00e0 voir encore et bien plus difficiles \u00e0 r\u00e9parer. C’est l\u00e0 que la culture meurt vraiment.<\/span><\/p>

Et cette mort ne ressemble pas \u00e0 ce qu’on imagine. Pas un effondrement brutal. Pas une d\u00e9cision qui fait tout basculer. Une accumulation de petites capitulations silencieuses qui s’encha\u00eenent et s’alimentent, parfois au fil d’une seule crise, souvent \u00e0 travers plusieurs.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Premi\u00e8re capitulation et la plus trompeuse : le faux-semblant. \n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les gens continuent \u00e0 venir, \u00e0 parler, \u00e0 r\u00e9pondre aux enqu\u00eates d’engagement. Mais quelque chose a chang\u00e9 et ce calme apparent est le signe que quelque chose s’est d\u00e9j\u00e0 cass\u00e9. <\/span>Ils ont arr\u00eat\u00e9 de dire ce qu’ils pensent vraiment<\/span><\/a>. Pas parce qu’on le leur a interdit. Parce qu’ils ont compris que \u00e7a ne servait \u00e0 rien, ou pire, que \u00e7a pouvait leur co\u00fbter quelque chose.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\u201cLe silence dans une organisation n\u2019est pas forc\u00e9ment un signe d\u2019adh\u00e9sion : il traduit souvent le fait que les collaborateurs ont appris qu\u2019exprimer un d\u00e9saccord pouvait devenir risqu\u00e9 ou inutile.\u201d\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tThierry Nadisic, sp\u00e9cialiste du comportement organisationnel<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La culture devient alors performative. Plus personne n\u2019y croit vraiment, mais tout le monde continue \u00e0 jouer le jeu. C\u2019est ce que r\u00e9v\u00e8lent certaines analyses de donn\u00e9es d\u2019engagement : des scores qui se maintiennent, parfois m\u00eame qui progressent, alors que les signaux faibles racontent autre chose. Le turnover silencieux augmente. Les \u00e9changes informels diminuent. Les prises d\u2019initiative deviennent plus rares. Les salari\u00e9s cessent progressivement d\u2019investir autre chose que ce qui est strictement attendu d\u2019eux.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Deuxi\u00e8me capitulation : la m\u00e9moire s\u00e9lective. <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En p\u00e9riode de crise, <\/span>le r\u00e9flexe de la direction est de r\u00e9\u00e9crire l’histoire<\/span><\/a>. Quand les d\u00e9cisions prises contredisent les valeurs proclam\u00e9es, maintenir une narration coh\u00e9rente devient plus urgent que regarder l’\u00e9cart en face. C’est ce que Weick appelle le<\/span> sensemaking<\/span><\/a> : \u201c<\/strong><\/span>les organisations construisent du sens de mani\u00e8re r\u00e9trospective, en privil\u00e9giant la plausibilit\u00e9 \u00e0 l’exactitude\u201d.<\/i><\/strong> Concr\u00e8tement, \u00e7a ressemble \u00e0 \u00e7a : une d\u00e9cision de centralisation radicale prise en pleine crise sera r\u00e9interpr\u00e9t\u00e9e, quelques semaines plus tard, comme une n\u00e9cessit\u00e9 pour mieux prot\u00e9ger les \u00e9quipes. Un d\u00e9part contraint sera pr\u00e9sent\u00e9 comme \u00ab\u00a0une opportunit\u00e9 mutuellement b\u00e9n\u00e9fique\u00a0\u00bb. Pas n\u00e9cessairement par cynisme. Souvent sinc\u00e8rement parce que ceux qui prennent les d\u00e9cisions ont besoin, eux aussi, de se sentir coh\u00e9rents avec ce qu’ils croient \u00eatre.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\u201cLes salari\u00e9s acceptent souvent les d\u00e9cisions difficiles. Ils acceptent beaucoup moins les r\u00e9cits qui cherchent \u00e0 leur faire oublier ce qu\u2019ils ont v\u00e9cu.\"\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t Thierry Nadisic<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le probl\u00e8me, c’est que ce m\u00e9canisme ne r\u00e9sout pas la dissonance. Il la redouble. La direction apaise sa propre tension cognitive en r\u00e9\u00e9crivant le r\u00e9cit. Les collaborateurs, eux,<\/span> gardent la m\u00e9moire de ce qui s’est vraiment pass\u00e9<\/span><\/a> et cette m\u00e9moire ne peut pas \u00eatre reformat\u00e9e le long des lignes narratives officielles. Et quand ce r\u00e9cit ne correspond plus \u00e0 leur m\u00e9moire collective, c’est la cr\u00e9dibilit\u00e9 de toute la culture qui s’effondre. On ne sait plus tr\u00e8s bien ce qu’on \u00e9tait cens\u00e9 \u00eatre, ni depuis quand.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Puis vient ce qui est peut-\u00eatre le plus difficile \u00e0 regarder en face : la capture politique. <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ce qui \u00e9tait r\u00e9flexe devient calcul. La culture cesse progressivement d’\u00eatre un cadre commun <\/span>pour devenir un instrument.<\/span><\/a> On l’invoque pour l\u00e9gitimer des d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises, pour neutraliser des oppositions, pour donner un vernis de coh\u00e9rence \u00e0 des choix qui n’en ont pas. Elle ne parle plus \u00e0 tout le monde. <\/span>Elle sert des int\u00e9r\u00eats<\/span><\/a>. On demande de la transparence aux \u00e9quipes pendant que les d\u00e9cisions se prennent en cercle ferm\u00e9. Et tout le monde le sait, encore une fois sans que personne ne le nomme.\u00a0<\/span><\/p>

Ce qui survit \u00e0 tout \u00e7a, c’est la fatigue. Pour Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project, le diagnostic est s\u00e9v\u00e8re : <\/span>\u00ab\u00a0les hommes ont cr\u00e9\u00e9 des usines \u00e0 d\u00e9sengagement.\u00a0\u00bb<\/i><\/strong> Si dans un premier temps les gens font semblant, les crises qui s’accumulent finissent par avoir raison du semblant lui-m\u00eame. <\/span>\u00ab\u00a0Il y a deux risques majeurs dans les p\u00e9riodes de crise : le d\u00e9sengagement et l’isolement. La r\u00e9ponse se trouve dans l’excellence manag\u00e9riale, cette capacit\u00e9 \u00e0 prendre soin des autres dans l’entreprise.\u00a0\u00bb<\/strong><\/span><\/i> Encore faut-il que cette capacit\u00e9 n’ait pas d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 sacrifi\u00e9e sur l’autel des capitulations pr\u00e9c\u00e9dentes. Ce qui reste, c’est un cynisme structurel.\u00a0 <\/span>Et ce cynisme est bien plus mortel pour une culture que tout autre chose.<\/span><\/a> Parce qu\u2019on ne peut rien faire avec des gens qui ont arr\u00eat\u00e9 de faire semblant.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La culture ne se sauve pas : elle se d\u00e9montre<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ce tableau est sombre. Et il serait tentant d’en tirer une conclusion radicale : si la culture se retourne contre elle-m\u00eame d\u00e8s qu’on cherche \u00e0 la prot\u00e9ger, peut-\u00eatre vaut-il mieux ne plus s’en pr\u00e9occuper. Laisser la crise faire son travail. Attendre que \u00e7a passe. Ce serait une mauvaise lecture. Ce n’est pas la culture qu’il faut abandonner. C’est l’id\u00e9e qu’on peut la tenir par le discours.<\/span><\/p>

Ce qui pr\u00e9serve une culture sous pression, ce n’est pas ce qu’on dit d’elle. C’est ce qu’on fait quand \u00e7a co\u00fbte quelque chose. <\/span>Pas la perfection des choix. La lisibilit\u00e9 des d\u00e9cisions.<\/span><\/a> Les collaborateurs ne demandent pas que chaque choix soit juste. Ils demandent \u00e0 comprendre pourquoi il a \u00e9t\u00e9 fait, ce qu’il dit de ce qu’on est vraiment et si \u00e7a correspond \u00e0 ce qu’on leur a toujours demand\u00e9 de croire.<\/span><\/p>

C’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 qu’intervient ce que Bren\u00e9 Brown appelle \u00ab\u00a0<\/span>le courage de la clart\u00e9<\/span><\/a>\u00ab\u00a0. Dans ses recherches sur le leadership, elle observe que les managers qui \u00e9vitent les conversations difficiles au nom du confort (ou de la coh\u00e9sion) ne pr\u00e9servent pas la relation. Ils cr\u00e9ent de l’ambigu\u00eft\u00e9. Et l’ambigu\u00eft\u00e9, en p\u00e9riode de crise, ne prot\u00e8ge personne : elle alimente exactement les m\u00e9canismes qu’on vient de d\u00e9crire. Son constat, devenu presque une formule dans les cercles RH, m\u00e9rite d’\u00eatre pris au s\u00e9rieux : la clart\u00e9 est un acte de soin. L’impr\u00e9cision bienveillante ne l’est pas.<\/span><\/p>

Une organisation qui dit \u00ab\u00a0nous devons r\u00e9duire les co\u00fbts et \u00e7a va \u00eatre douloureux\u00a0\u00bb <\/span>pr\u00e9serve davantage sa culture<\/span><\/a> qu’une organisation qui dit \u00ab\u00a0nous traversons cette p\u00e9riode ensemble, fid\u00e8les \u00e0 nos valeurs\u00a0\u00bb. Pas parce que la premi\u00e8re est plus humaine. Parce qu’elle est plus honn\u00eate. L’honn\u00eatet\u00e9, m\u00eame inconfortable, ne creuse pas l’\u00e9cart. Elle l’emp\u00eache de s’installer. Et<\/span> la recherche le confirme<\/span><\/a> : c’est la confiance, pas la coh\u00e9sion de fa\u00e7ade, qui d\u00e9termine l’engagement r\u00e9el des collaborateurs.\u00a0<\/span><\/p>

Les chiffres le confirment de fa\u00e7on brutale. Selon le barom\u00e8tre Edelman 2024<\/span><\/a>, seuls 19 % des collaborateurs font confiance \u00e0 leur dirigeant pour leur dire la v\u00e9rit\u00e9 sur l’\u00e9tat de l’organisation, contre 52 % des cadres dirigeants qui pensent que cette confiance existe. Cet \u00e9cart mesure exactement l’espace dans lequel la culture se d\u00e9lite. Et cela se traduit en donn\u00e9es concr\u00e8tes : <\/span>dans les environnements \u00e0 haute confiance, les salari\u00e9s rapportent 74 % de stress en moins et 50 % de productivit\u00e9 en plus.<\/span><\/a> Ce n’est pas la coh\u00e9sion de fa\u00e7ade qui produit ces r\u00e9sultats. C’est la confiance r\u00e9elle, celle qui se construit dans les moments difficiles, pas dans les s\u00e9minaires de rentr\u00e9e.<\/span><\/p>

C’est un renversement complet de posture et il est inconfortable. Parce que g\u00e9rer la culture comme un engagement plut\u00f4t que comme une image, \u00e7a suppose d’accepter que certaines d\u00e9cisions r\u00e9v\u00e8lent ce qu’on est vraiment, y compris quand ce n’est pas flatteur.<\/span><\/p>

Une valeur qu’on abandonne d\u00e8s qu’elle co\u00fbte quelque chose n’\u00e9tait pas une valeur. C’\u00e9tait une intention. Et les collaborateurs font tr\u00e8s bien la diff\u00e9rence.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Peut-\u00eatre que la vraie question n’est pas \u00ab\u00a0faut-il sauver la culture\u00a0\u00bb. Peut-\u00eatre qu’elle est ailleurs, plus inconfortable : qu’est-ce que la crise r\u00e9v\u00e8le de ce qu’on \u00e9tait vraiment ? Pas de ce qu’on affiche, pas de ce qu’on revendique dans les onboardings et les s\u00e9minaires de coh\u00e9sion. De ce qu’on \u00e9tait, concr\u00e8tement, dans les arbitrages, dans les silences, dans les d\u00e9cisions qu’on a prises quand personne ne regardait.<\/span><\/p>

Une culture qui ne r\u00e9siste pas \u00e0 une crise n’a pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9truite par elle. Elle a \u00e9t\u00e9 r\u00e9v\u00e9l\u00e9e par elle. Ce n’est pas une mauvaise nouvelle mais une information. Peut-\u00eatre la plus utile qu’une organisation puisse recevoir, \u00e0 condition d’avoir le courage de la regarder en face plut\u00f4t que de la recouvrir de discours. La culture ne se sauve pas. Elle se choisit, d\u00e9cision apr\u00e8s d\u00e9cision, dans les moments pr\u00e9cis o\u00f9 ce serait plus simple de ne pas le faire.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Quand tout vacille, on cherche quelque chose \u00e0 quoi se raccrocher. Une illusion de stabilit\u00e9 dans le chaos. La culture semble toute d\u00e9sign\u00e9e pour ce r\u00f4le. Alors on fait ce qu’on sait faire : on communique, on r\u00e9affirme les valeurs, on maintient les rituels. Mais l’intention et l’effet ne vont pas toujours dans le m\u00eame […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":3012,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-2993","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2993","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2993"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2993\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3047,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2993\/revisions\/3047"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3012"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2993"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2993"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2993"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}