{"id":3117,"date":"2026-09-17T07:00:00","date_gmt":"2026-09-17T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=3117"},"modified":"2026-09-02T16:47:14","modified_gmt":"2026-09-02T14:47:14","slug":"lanti-dictionnaire-corporate-1-la-resilience","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/lanti-dictionnaire-corporate-1-la-resilience\/","title":{"rendered":"L’anti-dictionnaire corporate #1 : La r\u00e9silience"},"content":{"rendered":"\t\t
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Les mots aussi ont leur plan de carri\u00e8re.<\/b> Certains quittent leur discipline d’origine pour s’installer durablement dans le vocabulaire des RH et du management. Avec le temps, leur sens \u00e9volue, parfois jusqu’\u00e0 devenir m\u00e9connaissable.<\/span><\/p>

Par acquis de conscience, on est all\u00e9s v\u00e9rifier ce qu\u2019ils racontent vraiment.<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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r\u00e9silience n. f.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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D\u00e9finition acad\u00e9mique :<\/b> aptitude d\u2019un individu \u00e0 se construire et \u00e0 vivre de mani\u00e8re satisfaisante en d\u00e9pit de circonstances traumatiques.<\/span><\/p>

D\u00e9formation professionnelle : <\/b>capacit\u00e9 attendue d\u2019un collaborateur \u00e0 supporter le troisi\u00e8me changement d’organisation en douze mois sans sourciller.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Une affaire de physique<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Satur\u00e9 d\u2019euph\u00e9mismes et d\u2019expressions \u00e9dulcor\u00e9es, le langage manag\u00e9rial est devenu un terrain min\u00e9 de mots qui finissent par produire l\u2019effet inverse de celui escompt\u00e9.<\/span><\/p>

Prenons la r\u00e9silience. Avant de devenir une comp\u00e9tence attendue des collaborateurs, le terme appartenait au vocabulaire de la physique. Le mot vient du latin <\/span>resilire<\/span><\/i>, qui signifie \u00ab rebondir \u00bb. Elle d\u00e9signe la capacit\u00e9 d\u2019un mat\u00e9riau \u00e0 absorber un choc avant de retrouver sa forme initiale<\/strong>. \u00c0 cette \u00e9poque, personne ne demandait \u00e0 une \u00e9quipe marketing d\u2019\u00eatre r\u00e9siliente. On demandait surtout aux ponts de ne pas s\u2019effondrer.<\/span><\/p>

Puis les psychologues se sont empar\u00e9s du concept.<\/span><\/p>

\u00c0 partir des ann\u00e9es 1970, des <\/span>chercheurs en psychologie<\/span><\/a> du d\u00e9veloppement comme Norman Garmezy, Emmy Werner ou Michael Rutter s’int\u00e9ressent aux m\u00e9canismes qui permettent \u00e0 certains individus de se d\u00e9velopper positivement malgr\u00e9 des \u00e9v\u00e9nements traumatiques.<\/span><\/p>

\u00c0 la fin des ann\u00e9es 1990, c\u2019est le neuropsychiatre Boris Cyrulnik qui popularise la notion de r\u00e9silience en France. Dans son ouvrage de r\u00e9f\u00e9rence \u201c<\/span>Un merveilleux malheur<\/span><\/i><\/a>\u201d, il d\u00e9crit le processus qui permet \u00e0 un individu de se reconstruire apr\u00e8s un traumatisme<\/strong>. <\/span>
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<\/span>La r\u00e9silience devient alors l’une des notions phares de la psychologie contemporaine : la capacit\u00e9 de surmonter une \u00e9preuve, de retrouver un \u00e9quilibre et parfois m\u00eame de se transformer \u00e0 travers l’adversit\u00e9.<\/span><\/p>

Le mot aurait pu en rester l\u00e0.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Glissement s\u00e9mantique<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Au cours des deux derni\u00e8res d\u00e9cennies, la r\u00e9silience a quitt\u00e9 les amphith\u00e9\u00e2tres universitaires pour rejoindre les r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences, les conf\u00e9rences de leadership et les descriptions de poste.<\/span><\/p>\n

Rien d\u2019\u00e9tonnant pour <\/span>Nelly Margotton<\/span><\/a>, fondatrice de Ph\u00e9don, cabinet de philosophie appliqu\u00e9e sp\u00e9cialis\u00e9 en management et RH : \u00ab Les organisations \u00e9voluent dans un environnement marqu\u00e9 par l’incertitude, les transformations num\u00e9riques, les crises sanitaires, \u00e9conomiques ou g\u00e9opolitiques. Dans un monde qui change vite, la r\u00e9silience appara\u00eet alors comme la candidate id\u00e9ale. Une qualit\u00e9 attendue des collaborateurs pour faire face aux transformations successives auxquelles les organisations sont confront\u00e9es. \u00bb<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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L\u00e0 o\u00f9 le b\u00e2t blesse, c\u2019est lorsque cette qualit\u00e9 devient une r\u00e9ponse universelle \u00e0 des probl\u00e8mes qui ne rel\u00e8vent pas toujours de l\u2019individu : <\/span>\u00ab Aujourd’hui, dans le management et les ressources humaines, on psychologise beaucoup les situations. Mais \u00e0 force de parler de r\u00e9silience, on finit parfois par demander aux salari\u00e9s de s’adapter \u00e0 des probl\u00e8mes que l’organisation devrait r\u00e9soudre elle-m\u00eame. \u00bb<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Au lieu de s’interroger sur la qualit\u00e9 du dialogue social, les ressorts de l’engagement collectif ou les transformations des m\u00e9tiers,\u00a0l’attention se d\u00e9place donc vers la capacit\u00e9 des individus \u00e0 supporter les cons\u00e9quences de d\u00e9cisions organisationnelles<\/strong> qu\u2019ils n\u2019ont ni choisies ni provoqu\u00e9es.<\/span><\/p>\n

Un non-sens pour le psychologue du travail <\/span>Adrien Chignard<\/span><\/a>. Pour lui, exiger des salari\u00e9s qu’ils se montrent r\u00e9silients revient \u00e0 vouloir la cons\u00e9quence sans s’int\u00e9resser aux causes : <\/span>\u00ab Nous voulons des salari\u00e9s r\u00e9silients sans toujours nous demander ce qui rend cette r\u00e9silience n\u00e9cessaire. Contrairement \u00e0 ce que sugg\u00e8re une partie du discours manag\u00e9rial, la r\u00e9silience n’est pas un super-pouvoir individuel. \u00bb<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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S’appuyant sur <\/span>les travaux de la th\u00e9orie de l’autod\u00e9termination<\/span><\/a>, il rappelle que la capacit\u00e9 d’un individu \u00e0 se montrer r\u00e9silient d\u00e9pend en grande partie de son environnement : <\/span>\u00ab Demander de la r\u00e9silience sans fournir les ingr\u00e9dients pour l\u2019\u00eatre revient \u00e0 demander \u00e0 quelqu’un de courir un marathon sans eau ni chaussures. \u00bb<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Dit autrement : la r\u00e9silience n’est pas uniquement une affaire de temp\u00e9rament ou de volont\u00e9. Elle suppose des conditions organisationnelles qui la rendent possible. <\/strong><\/span>
<\/span>
<\/span>D’abord l’autonomie<\/strong> : disposer d’une marge de man\u0153uvre, pouvoir influencer son travail plut\u00f4t que subir en permanence les d\u00e9cisions des autres. Ensuite la comp\u00e9tence<\/strong> : se sentir capable, recevoir du feedback, avoir l’opportunit\u00e9 de progresser et de mettre ses savoir-faire en pratique. Enfin l’affiliation<\/strong> : \u00e9voluer dans des relations de qualit\u00e9, se sentir respect\u00e9, reconnu et int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 un collectif.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Cr\u00e9er les conditions du rebond<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Vouloir des salari\u00e9s capables de faire face aux difficult\u00e9s n\u2019a rien de probl\u00e9matique en soi. Mais lorsque la r\u00e9silience devient une comp\u00e9tence \u00e0 cocher dans un r\u00e9f\u00e9rentiel RH, ou une r\u00e9ponse toute faite aux r\u00e9organisations successives, \u00e0 l\u2019intensification du travail ou au manque de soutien, c’est une autre paire de manche.<\/span><\/p>

Faire de la r\u00e9silience une comp\u00e9tence \u00e0 \u00e9valuer pose question. Difficile en effet de mesurer objectivement une capacit\u00e9 qui ne d\u00e9pend pas uniquement de l\u2019individu, mais aussi de son environnement, du soutien dont il b\u00e9n\u00e9ficie et des ressources dont il dispose. Le risque est alors de demander aux salari\u00e9s de compenser individuellement des difficult\u00e9s qui rel\u00e8vent parfois de l\u2019organisation.<\/span><\/p>

La v\u00e9ritable question n’est donc peut-\u00eatre pas : <\/span>comment rendre les collaborateurs plus r\u00e9silients ? <\/b>Mais plut\u00f4t : <\/span>que faisons-nous pour rendre la r\u00e9silience moins n\u00e9cessaire ?<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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