{"id":3154,"date":"2026-09-03T09:00:00","date_gmt":"2026-09-03T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=3154"},"modified":"2026-09-01T10:30:15","modified_gmt":"2026-09-01T08:30:15","slug":"devons-nous-desobeir-pour-innover-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/devons-nous-desobeir-pour-innover-en-entreprise\/","title":{"rendered":"Devons-nous d\u00e9sob\u00e9ir pour innover en entreprise ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Dans la mythologie grecque, Prom\u00e9th\u00e9e vole le feu sacr\u00e9 de l’Olympe pour l’offrir aux hommes. Pas pour le plaisir malsain de d\u00e9fier Zeus, mais parce qu’il consid\u00e8re que les hommes sont trop fragiles pour s’en passer. Zeus y voit une faute mais l\u2019humanit\u00e9, elle, y gagne la possibilit\u00e9 de se d\u00e9velopper. C\u2019est cette double interpr\u00e9tation qui rend le mythe si parlant aujourd\u2019hui : il existe des actions ou d\u00e9cisions qui bousculent l\u2019ordre \u00e9tabli, mais qui r\u00e9pondent aussi \u00e0 un manque r\u00e9el, \u00e0 une r\u00e8gle devenue trop \u00e9troite, ou \u00e0 une situation qu\u2019il faut d\u00e9passer pour avancer.<\/p>

En entreprise, ces prom\u00e9th\u00e9ens ne sont pas toujours des rebelles. Ce sont parfois des salari\u00e9s qui poursuivent une piste malgr\u00e9 une consigne d\u2019arr\u00eat, convaincus qu\u2019une id\u00e9e m\u00e9rite encore d\u2019\u00eatre explor\u00e9e. Derri\u00e8re ce geste, plusieurs questions se posent : faut-il sortir du cadre pour faire avancer ce qui compte vraiment ? Et qu\u2019est-ce que cela dit de nos organisations pour rendre cette sortie n\u00e9cessaire ?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Derri\u00e8re la d\u00e9viance, plusieurs logiques<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Tous les \u00e9carts aux r\u00e8gles ne se ressemblent pas. La litt\u00e9rature scientifique distingue des ph\u00e9nom\u00e8nes proches mais diff\u00e9rents. Charalampos Mainememelis, Professeur des comportements organisationnels, d\u00e9crit la d\u00e9viance cr\u00e9ative comme le fait pour un salari\u00e9 \u201c<\/span>d\u2019enfreindre l\u2019ordre d\u2019un manager de stopper son travail sur une nouvelle id\u00e9e.<\/span><\/i><\/a>\u201d Guillaume Depr\u00e9z, Docteur en psychologie du travail et des organisations, d\u00e9finit quant \u00e0 lui la d\u00e9viance constructive comme \u201c<\/span>un comportement qui enfreint les normes du groupe ou de l\u2019organisation dans lequel l\u2019individu \u00e9volue.<\/span><\/i><\/a>\u201d Avant de nous pr\u00e9ciser : \u201c<\/span>Tout en poursuivant<\/span><\/i> un objectif positif pour cette organisation<\/span><\/i>\u201d.\u00a0<\/span><\/p>

La nuance est importante. Dans le premier cas, le salari\u00e9 poursuit une id\u00e9e que l\u2019entreprise souhaitait arr\u00eater. Dans le second, il s\u2019\u00e9carte d\u2019une norme pour essayer d\u2019am\u00e9liorer l\u2019organisation de l\u2019int\u00e9rieur. Dans les deux cas, il y a un d\u00e9calage entre ce que le cadre de l\u2019entreprise prescrit et ce que le terrain exige. C\u2019est souvent \u00e0 cet endroit que na\u00eet la tension. Quand une r\u00e8gle semble ne plus dire toute la r\u00e9alit\u00e9 du travail, \u201c<\/span>cela peut entra\u00eener des sentiments de frustration pour les salari\u00e9s, qui vont vouloir essayer de r\u00e9duire cette inad\u00e9quation<\/span><\/i>\u201d, nous explique Guillaume Depr\u00e9z. La d\u00e9sob\u00e9issance rel\u00e8ve alors moins du caprice que d\u2019une tentative de r\u00e9soudre un probl\u00e8me qui ne trouve plus sa place dans le cadre pr\u00e9vu.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une (fausse) bonne id\u00e9e<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Certaines transgressions ont produit des innovations devenues c\u00e9l\u00e8bres. L\u2019exemple de <\/span>l\u2019ing\u00e9nieur de Hewlett-Packard<\/span><\/a> qui a maintenu son projet d\u2019\u00e9crans \u00e9lectrostatiques, malgr\u00e9 l\u2019ordre d\u2019arr\u00eater montre qu\u2019un \u00e9cart peut parfois d\u00e9boucher sur une avanc\u00e9e majeure (chez HP, cette innovation est devenue centrale dans l\u2019histoire de l\u2019entreprise et a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e dans de nombreux produits ensuite). Mais le succ\u00e8s r\u00e9trospectif ne doit pas masquer la r\u00e9alit\u00e9 plus ordinaire du terrain.<\/span><\/p>

Guillaume D\u00e9prez rappelle que la d\u00e9viance constructive peut avoir un co\u00fbt humain important. \u201c<\/span>Elle am\u00e8ne \u00e0 une d\u00e9gradation de la sant\u00e9 mentale et \u00e0 un \u00e9puisement \u00e9motionnel<\/span><\/i>\u00ab\u00a0, nous explique-t-il. Le salari\u00e9 per\u00e7oit une injustice organisationnelle qui \u00e0 terme peut le conduire \u00e0 quitter l\u2019entreprise. Une id\u00e9e hors cadre est souvent utile \u00e0 long terme, mais difficile \u00e0 porter \u00e0 court terme, parce qu\u2019elle d\u00e9range les routines, inqui\u00e8te les coll\u00e8gues et se heurte \u00e0 la hi\u00e9rarchie avant m\u00eame d\u2019\u00eatre reconnue. Autrement dit, d\u00e9sob\u00e9ir peut parfois faire avancer une id\u00e9e. Mais cela ne veut pas dire que l\u2019entreprise a int\u00e9r\u00eat \u00e0 faire reposer l\u2019innovation sur ce type de prise de risque permanente.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une deuxi\u00e8me lecture du contournement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L\u2019exp\u00e9rience du terrain de Julien Dreher, co-fondateur et PDG de Ground, expert en management, d\u00e9place le d\u00e9bat. Pour lui, parler de d\u00e9sob\u00e9issance ou de d\u00e9viance en dit souvent long sur un environnement de travail trop cadenass\u00e9. Dans une organisation plus mature, un contournement se lit moins comme une faute que comme un signal utile : la r\u00e8gle, l\u2019outil ou la proc\u00e9dure ne r\u00e9pondent plus compl\u00e8tement au besoin.\u00a0 \u201c<\/span>Un cadre de travail est d\u00e9fini \u00e0 un instant T et est vou\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer dans le temps<\/span><\/i>\u201d, nous dit-il. Et comme ce cadre est toujours imparfait, ces contournements sont presque une aubaine pour l\u2019am\u00e9liorer.<\/span><\/p>\n

L\u2019exemple le plus parlant est celui du shadow IT. \u201c<\/span>Un salari\u00e9 voit qu\u2019un outil non officiel est plus adapt\u00e9 au geste \u00e0 r\u00e9aliser que les outils en place<\/span><\/i>\u201d, explique Julien Dreher. Pour l\u2019entreprise \u201c<\/span>cela permet de challenger le stack actuel car il manque un outil ou certains sont d\u00e9j\u00e0 obsol\u00e8tes, indapt\u00e9s, etc.<\/span><\/i>\u201d Pour le salari\u00e9, c\u2019est aussi une mani\u00e8re de gagner en efficacit\u00e9. Avant de sanctionner, l\u2019entreprise doit donc comprendre ce que ces contournements r\u00e9v\u00e8lent.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le r\u00f4le du manager<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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C\u2019est l\u00e0 que le manager entre en jeu. Dans une entreprise, il y a des r\u00e8gles collectives : elles structurent le travail et le manager doit veiller \u00e0 ce qu\u2019elles soient connues, comprises et respect\u00e9es. Un \u00e9cart peut r\u00e9v\u00e9ler une r\u00e8gle mal cadr\u00e9e, un besoin non trait\u00e9 ou un d\u00e9salignement qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre discut\u00e9. \u201c<\/span>La premi\u00e8re question \u00e0 se poser est simple : le collaborateur a-t-il agi en transparence, ou en cachette ?<\/span><\/i>\u201d, nous explique Ludovic Girodon, fondateur et PDG de Dream Team, expert en management.<\/span> \u201c<\/span>La seconde porte sur l\u2019intention : cherche-t-il \u00e0 faire avancer le collectif ou \u00e0 s\u2019affranchir durablement du cadre ?<\/span><\/i>\u201d Le manager a alors un r\u00f4le d\u2019\u00e9coute, de questionnement et d\u2019accompagnement, avant m\u00eame d\u2019envisager le recadrage.<\/span><\/p>\n

Si la r\u00e8gle est floue, le manager doit aussi regarder sa propre part : \u201c<\/span>recadrer suppose d\u2019abord d\u2019avoir clairement cadr\u00e9.<\/span><\/i>\u201d En revanche, si la r\u00e8gle est explicite et qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 transgress\u00e9e en pleine conscience, il faut soit \u00e9largir le cadre, soit recadrer sans tarder. \u201c<\/span>Il est n\u00e9cessaire de revenir sur les faits, d\u2019expliquer l\u2019impact, puis de formuler une demande claire pour \u00e9viter que cela ne se reproduise<\/span><\/i>\u201d, nous pr\u00e9cise Ludovic Girodon. Ce recadrage a aussi une port\u00e9e collective. Ne pas r\u00e9agir, ou r\u00e9agir trop tard, peut cr\u00e9er un sentiment d\u2019in\u00e9quit\u00e9 dans l\u2019\u00e9quipe et fragiliser la coh\u00e9sion. \u201c<\/span>L\u2019int\u00e9r\u00eat du dialogue est d\u2019\u00e9viter de figer le collaborateur dans une posture de refus<\/span><\/i>\u201d, ajoute-t-il. \u201c<\/span>Le manager peut l\u2019aider \u00e0 comprendre les r\u00e8gles du jeu, \u00e0 dire s\u2019il s\u2019y reconna\u00eet encore, et, si le d\u00e9salignement devient durable, \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 sa projection dans l\u2019entreprise<\/span><\/i>.\u201d Ce d\u00e9calage peut aussi se jouer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation. Lorsqu\u2019une \u00e9quipe transgresse le cadre et empi\u00e8te sur le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019une autre, cela cr\u00e9e des frictions qui d\u00e9passent le seul niveau de l\u2019\u00e9quipe. La question devient alors celle de l\u2019alignement de l\u2019ensemble des managers sur le cadre qu\u2019ils ont \u00e0 poser et \u00e0 faire respecter.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rien n\u2019est perdu pour les entreprises<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Si on r\u00e9sume, on pourrait dire que l\u2019innovation ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle se rend possible. Guillaume Depr\u00e9z rappelle que \u201c<\/span>tout le monde peut mettre en place des comportements d\u2019innovation<\/span><\/i>\u201d, \u00e0 condition de cr\u00e9er un climat qui autorise la prise de parole, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et l\u2019exp\u00e9rimentation. Julien Dreher, lui, insiste \u201c<\/span>sur la transparence, la co-construction du cadre et l\u2019am\u00e9lioration continue, pour \u00e9viter que les contournements ne se fassent dans l\u2019opacit\u00e9.<\/span><\/i>\u201d Quant \u00e0 Ludovic Girodon, il souligne \u201c<\/span>l\u2019importance de rituels r\u00e9guliers, d\u2019un manager \u00e0 l\u2019\u00e9coute et du droit \u00e0 l\u2019exp\u00e9rimentation, \u00e0 condition qu\u2019il reste cadr\u00e9.<\/span><\/i>\u201d<\/span><\/p>\n

L\u2019entreprise n\u2019a donc pas int\u00e9r\u00eat \u00e0 glorifier la d\u00e9sob\u00e9issance. Si certains contournements ouvrent la voie \u00e0 de meilleures pratiques, c\u2019est souvent parce qu\u2019ils r\u00e9v\u00e8lent un cadre incomplet, trop rigide ou trop \u00e9loign\u00e9 du r\u00e9el. Les trois experts interrog\u00e9s convergent sur un point : l\u2019innovation a besoin d\u2019un climat qui autorise la parole, l\u2019essai et l\u2019am\u00e9lioration continue, pas d\u2019une culture du passage en force. Alors, faut-il d\u00e9sob\u00e9ir pour innover en entreprise ? Parfois, oui. Mais la vraie question reste de savoir pourquoi l\u2019innovation ne trouve pas sa place dans le cadre existant. Quand le travail est bien organis\u00e9 et que les r\u00e8gles sont claires, il n\u2019est plus n\u00e9cessaire de voler le feu.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans la mythologie grecque, Prom\u00e9th\u00e9e vole le feu sacr\u00e9 de l’Olympe pour l’offrir aux hommes. Pas pour le plaisir malsain de d\u00e9fier Zeus, mais parce qu’il consid\u00e8re que les hommes sont trop fragiles pour s’en passer. Zeus y voit une faute mais l\u2019humanit\u00e9, elle, y gagne la possibilit\u00e9 de se d\u00e9velopper. C\u2019est cette double interpr\u00e9tation […]<\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":3155,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[29],"class_list":["post-3154","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe","tag-article"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3154","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/users\/12"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3154"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3154\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3160,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3154\/revisions\/3160"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3155"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3154"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3154"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3154"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}