{"id":3218,"date":"2026-09-22T09:00:00","date_gmt":"2026-09-22T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=3218"},"modified":"2026-09-17T19:19:23","modified_gmt":"2026-09-17T17:19:23","slug":"je-suis-deborde","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/je-suis-deborde\/","title":{"rendered":"\u00ab Je suis d\u00e9bord\u00e9 \u00bb : et si on travaillait surtout \u00e0 le prouver ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00ab D\u00e9sol\u00e9, je suis sous l’eau \u00bb. Dans un mail, entre deux r\u00e9unions Teams ou autour d\u02bcun caf\u00e9, cette phrase est devenue une sorte de tic de langage dans nos \u00e9changes. Comme si \u00eatre d\u00e9bord\u00e9 \u00e9tait devenu une norme acceptable, voire un badge d\u2019honneur<\/strong>.<\/span><\/p>

Mais au fond, de quoi sommes-nous r\u00e9ellement d\u00e9bord\u00e9s ? Car une part croissante de notre temps de travail ne consiste plus \u00e0 produire, concevoir, vendre ou r\u00e9soudre des probl\u00e8mes. Elle consiste \u00e0 coordonner, documenter, synchroniser, valider, informer, etc. Comme si le travail lui-m\u00eame avait progressivement g\u00e9n\u00e9r\u00e9 une couche suppl\u00e9mentaire : le travail autour du travail.<\/span><\/p>

Et si on n’\u00e9tait pas d\u00e9bord\u00e9s par le travail, mais par la n\u00e9cessit\u00e9 de le prouver ?<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00catre d\u00e9bord\u00e9, cette nouvelle preuve de son utilit\u00e9<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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R\u00e9organisations permanentes, transformations technologiques, objectifs toujours plus mouvants et concurrence parfois rude entre salari\u00e9s : le poste qu\u2019on occupe n\u2019a plus rien d\u2019acquis.<\/span><\/p>

Surtout, la nature m\u00eame du travail se d\u00e9place. Les salari\u00e9s font de moins en moins de gestes techniques concrets, et de plus en plus de la coordination, de la supervision. Sauf qu’un geste technique, \u00e7a se voit. Une t\u00e2che de supervision, beaucoup moins<\/strong>. \u00c0 mesure qu’on est d\u00e9poss\u00e9d\u00e9 de ce qui rendait notre valeur visible, on se sent oblig\u00e9 de la prouver autrement, quitte \u00e0 sur-compenser pour montrer qu’on sert encore \u00e0 quelque chose<\/strong>.<\/span><\/p>

Pour Jean Pralong, enseignant-chercheur en gestion RH, cette \u00e9volution modifie profond\u00e9ment notre rapport au travail. \u00ab<\/em><\/span>Aujourd’hui, personne n’est vraiment propri\u00e9taire de son fauteuil. Beaucoup de salari\u00e9s se sentent implicitement menac\u00e9s dans leur capacit\u00e9 \u00e0 rester performants ou \u00e0 atteindre leurs objectifs.<\/span><\/i>\u00bb<\/span><\/p>

Dans ce contexte, il ne suffit plus de faire son travail. Il faut surtout montrer qu’on le fait. Pralong le confirme : <\/span>\u00abOn passe du temps \u00e0 prouver qu’on fait les choses plut\u00f4t que de les faire.<\/span><\/i>\u00bb La visibilit\u00e9 devient une nouvelle ressource professionnelle<\/strong>. On documente davantage ses actions, on multiplie les points d’\u00e9tape, on partage ses avanc\u00e9es. En bref, on s’assure que les autres savent ce que l’on produit.<\/span><\/p>

Et le paradoxe, c\u02bcest que plus le travail devient immat\u00e9riel, plus cette d\u00e9monstration devient n\u00e9cessaire<\/strong>. Un d\u00e9veloppeur, un chef de projet ou un designer peuvent passer plusieurs jours sur un probl\u00e8me complexe sans r\u00e9sultat visible. Ce sont alors les signes indirects (r\u00e9unions, pr\u00e9sentations, comptes rendus, tableaux de suivi, etc.) qui deviennent les indicateurs du travail accompli.<\/span><\/p>

Le t\u00e9l\u00e9travail a encore accentu\u00e9 cette logique : loin de l’open space o\u00f9 l’on sait au moins qu’on est l\u00e0, il a fallu apprendre \u00e0 se rendre visible autrement. Jean Pralong va jusqu’\u00e0 parler d’une comp\u00e9tence \u00e0 part enti\u00e8re, celle de<\/span> \u00ab <\/span>promouvoir son travail <\/span><\/i>\u00bb.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quand les organisations produisent du \u00ab work about work \u00bb<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ce ph\u00e9nom\u00e8ne poss\u00e8de d\u00e9sormais son propre terme : <\/span>le work about work<\/i><\/strong>.<\/span> Autrement dit, toutes ces activit\u00e9s connexes qui permettent d\u2019organiser le travail, sans pour autant cr\u00e9er de valeur directe pour le client ou l’utilisateur.\u00a0<\/span><\/p>

Et ce n\u2019est pas rien. Selon <\/span>l’\u00e9tude <\/span>Anatomie du travail<\/span><\/i> men\u00e9e par Asana<\/span><\/a> aupr\u00e8s de 10 000 travailleurs de la connaissance, 60 % du temps de travail passe dans des t\u00e2ches d\u2019organisation<\/strong>, et non dans le vrai m\u00e9tier pour lequel nous avons \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s. Quand on additionne tout \u00e7a, les chiffres donnent le vertige : chaque ann\u00e9e, un salari\u00e9 passe en moyenne 103 heures en r\u00e9unions inutiles<\/strong>, 209 heures \u00e0 refaire ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 fait et 352 heures \u00e0 discuter du travail\u2026 au lieu de le faire.\u00a0<\/span><\/p>

Pourquoi cette couche semble-t-elle s\u2019\u00e9paissir partout ?<\/span><\/p>

Jean Pralong donne un \u00e9l\u00e9ment de r\u00e9ponse qui s\u2019appuie sur l’\u00e9volution du management. Les managers doivent eux aussi rendre des comptes. Ils doivent piloter et encadrer leurs \u00e9quipes, anticiper les risques, suivre les objectifs et remonter l’information \u00e0 diff\u00e9rents \u00e9tages de la hi\u00e9rarchie. <\/span>\u00abOn a d\u00e9velopp\u00e9 toute une s\u00e9rie de proxys du travail. Des fa\u00e7ons d’estimer le travail depuis l’ext\u00e9rieur plut\u00f4t que d’observer le travail r\u00e9el<\/strong>.\u00bb<\/span><\/i><\/p>

C’est peut-\u00eatre l\u00e0 que se situe le c\u0153ur du probl\u00e8me. Tableaux de bord, KPI, feuilles de route, taux d’avancement, matrices de comp\u00e9tences : autant d’outils cens\u00e9s rendre le travail plus transparent. Le probl\u00e8me, c’est qu’aucun n’est le travail lui-m\u00eame<\/strong>. Et ils s’accumulent, couche apr\u00e8s couche, jusqu’\u00e0 former un \u00e9norme millefeuille.<\/span><\/p>

Chaque niveau de pilotage ajoute ses propres rituels de coordination. Chaque indicateur exige d’\u00eatre mis \u00e0 jour. Et chaque mise \u00e0 jour appelle une r\u00e9union pour l’analyser. Progressivement, l’organisation consomme une part toujours plus grande de son \u00e9nergie \u00e0 s’observer elle-m\u00eame fonctionner<\/strong>. Le manager lui-m\u00eame n’est pas \u00e9pargn\u00e9 par cette logique. Il subit la m\u00eame pression qu’il fait redescendre sur ses \u00e9quipes : \u00ab<\/span>On manage comme on est manag\u00e9<\/span><\/i>\u00bb ajoute Pralong.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Probl\u00e8me de la r\u00e9unionite : et si une partie servait surtout \u00e0 se prot\u00e9ger ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\u00c0 premi\u00e8re vue, les r\u00e9unions d’avancement, la pl\u00e9thore de validations ou les boucles de feedback servent \u00e0 mieux coordonner le travail. Mais elles remplissent parfois une fonction moins avouable : r\u00e9partir le risque<\/strong>. Pour Philippe Silberzahn, professeur de strat\u00e9gie \u00e0 l\u2019emlyon business school, on est surtout \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 la peur de l\u2019\u00e9chec est si forte qu’on cherche avant tout \u00e0 partager les responsabilit\u00e9s<\/a>. La r\u00e9union deviendrait ainsi une fa\u00e7on de s\u2019en pr\u00e9munir.<\/p>

Dans beaucoup d’organisations, il est devenu rare qu’une personne d\u00e9cide seule. Chaque d\u00e9cision passe par plusieurs \u00e9changes, plusieurs validations, plusieurs parties prenantes. Officiellement, pour am\u00e9liorer sa qualit\u00e9. Officieusement, parce qu’il est toujours plus confortable d’\u00eatre plusieurs \u00e0 porter une d\u00e9cision qu’un seul \u00e0 en assumer les cons\u00e9quences. Le mail envoy\u00e9 \u00e0 quinze personnes, le comit\u00e9 de validation ou la r\u00e9union de cadrage suppl\u00e9mentaire servent alors moins \u00e0 faire avancer le projet qu’\u00e0 se couvrir collectivement<\/strong>. Un peu comme une assurance contre l’\u00e9chec, pay\u00e9e en heures de coordination.<\/p>

Cette logique est particuli\u00e8rement visible dans les \u00e9quipes produit, un terrain o\u00f9 se concentrent les process, les outils et la coordination entre m\u00e9tiers. Pour l’observer de l’int\u00e9rieur, direction Qare, o\u00f9 Romain Fleury occupe le poste de Head of Product. Son quotidien est justement fait de process, d’outils et de coordination d’\u00e9quipes autour d’un produit tech. Il explique qu’une partie importante de son travail consiste \u00e0 \u00abbien cadrer en amont et int\u00e9grer les parties prenantes le plus t\u00f4t possible<\/i>\u00bb. Une d\u00e9marche qui repose autant sur la m\u00e9thode que sur la persuasion : \u00abLe storytelling est une part importante de mon travail, pour convaincre et avancer.<\/i><\/strong>\u00bb<\/p>

Construire l’alignement avant m\u00eame de passer \u00e0 l’action, et pour cela, savoir raconter une vision autant que la documenter.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Toujours occup\u00e9s, jamais vraiment avanc\u00e9s<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Car au-del\u00e0 du temps que ces t\u00e2ches prennent, c’est la fa\u00e7on dont elles fragmentent la concentration qui pose probl\u00e8me<\/strong>. Une r\u00e9union interrompt un travail en cours. Un message Slack brise une r\u00e9flexion. Une demande de validation oblige \u00e0 passer sur un autre sujet, avant de revenir \u00e0 la t\u00e2che initiale, puis de repartir sur un nouveau sujet. Une boucle sans fin de micro-attentions.<\/p>

Cette fragmentation alimente une frustration que l\u02bcon conna\u00eet bien : finir sa journ\u00e9e avec une to-do list quasi intacte, malgr\u00e9 huit heures pass\u00e9es \u00e0 courir d’un sujet \u00e0 l’autre. Dans l\u2019\u00e9pisode de notre podcast \u00abLe chiant est-il le nouveau cool ?<\/i><\/a>\u00bb, Rebecca Renverseau r\u00e9sume bien ce sentiment<\/strong> : \u00abJe suis s\u00fbre d’avoir fait plein de choses de ma journ\u00e9e, et pourtant je n’ai pas eu l’impression d’avoir \u00e9t\u00e9 productive. Cette charge cognitive finit par te fatiguer : tu ne sais plus si ce que tu fais est productif ou non, ni m\u00eame ce que veut dire \u00ab\u00a0produire\u00a0\u00bb. Il y a une forme de d\u00e9sillusion, de d\u00e9ception \u2014 je suis un bon travailleur, mais je ne suis pas plus heureux qu’avant.\u00bb<\/i>\u00a0\u00a0<\/p>

Chez Qare, Romain Fleury vit cette tension de fa\u00e7on tr\u00e8s concr\u00e8te, en cumulant deux fonctions aux logiques oppos\u00e9es<\/strong> : \u00ab <\/i>J’ai deux r\u00f4les : l’alignement en tant que Head of Product, et la production en tant que designer. Avancer sur mes propres sujets devient compliqu\u00e9.\u00bb<\/i> Une partie de la r\u00e9ponse, selon lui, tient \u00e0 la bascule vers l’asynchrone plut\u00f4t que vers la r\u00e9union syst\u00e9matique : \u00abL’asynchrone, plut\u00f4t que les r\u00e9unions \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition, c’est la cl\u00e9. Une mauvaise communication cr\u00e9e de la disparit\u00e9<\/i>.\u00bb<\/p>

Et c’est peut-\u00eatre l\u00e0 que na\u00eet une partie du sentiment d’\u00eatre submerg\u00e9. Non pas d’une surcharge de production, mais d’une surcharge mentale.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00ab D\u00e9sol\u00e9, je suis sous l’eau \u00bb. Dans un mail, entre deux r\u00e9unions Teams ou autour d\u02bcun caf\u00e9, cette phrase est devenue une sorte de tic de langage dans nos \u00e9changes. Comme si \u00eatre d\u00e9bord\u00e9 \u00e9tait devenu une norme acceptable, voire un badge d\u2019honneur. Mais au fond, de quoi sommes-nous r\u00e9ellement d\u00e9bord\u00e9s ? Car une […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":3219,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[29],"class_list":["post-3218","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe","tag-article"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3218","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3218"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3218\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3224,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3218\/revisions\/3224"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3219"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3218"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3218"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3218"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}