{"id":3226,"date":"2026-10-01T09:00:00","date_gmt":"2026-10-01T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=3226"},"modified":"2026-09-18T12:16:45","modified_gmt":"2026-09-18T10:16:45","slug":"salarie-normal-oublie-politiques-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/salarie-normal-oublie-politiques-rh\/","title":{"rendered":"Pourquoi le salari\u00e9 \u00abnormal\u00bb est devenu le grand oubli\u00e9 des politiques RH"},"content":{"rendered":"\t\t
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L’engagement, la performance ou le d\u00e9veloppement des talents occupent une place centrale dans les strat\u00e9gies RH. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui ne cherchent ni \u00e0 devenir managers, ni \u00e0 gravir les \u00e9chelons, et encore moins \u00e0 sortir du lot ? \u00c0 l’heure o\u00f9 le philosophe japonais Ichiro Kishimi c\u00e9l\u00e8bre \u00ab\u00a0le courage d’\u00eatre ordinaire\u00a0\u00bb, les entreprises gagneraient-elles \u00e0 revaloriser ces salari\u00e9s qui font tourner l’organisation sans chercher le feu des projecteurs ?<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Au commencement \u00e9tait la \u00abguerre des talents\u00bb<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En 2001, Ed Michaels, Helen Handfileds-Jones et Beth Axelrod du cabinet McKinsey publient un ouvrage fondateur : \u00abThe War for Talent\u00bb. Ils y th\u00e9orisent ce qu\u2019ils consid\u00e8rent \u00eatre le nerf de la guerre entre les entreprises : l\u2019attraction et r\u00e9tention des meilleurs profils<\/strong>. Pour y parvenir, les collaborateurs sont class\u00e9s en trois grandes cat\u00e9gories (A, B, C) : les hauts performants, les collaborateurs ordinaires, et ceux dont il faut se s\u00e9parer.\u00a0<\/span><\/p>

\u00abTout cela participe au mouvement d\u2019individualisation des pratiques RH qui a pour cons\u00e9quence de moins prendre en consid\u00e9ration le collectif, et de hi\u00e9rarchiser les individus au regard de leur performance<\/strong> notamment \u00e0 travers des bar\u00e8mes de notation\u00bb<\/span><\/i>, d\u00e9peint Feirouz Guettiche, Docteure en sciences de gestion et management, chercheure associ\u00e9e \u00e0 l\u2019IAE Panth\u00e9on-Sorbonne.<\/span><\/p>

25 ans plus tard, force est de constater que face \u00e0 des budgets RH limit\u00e9s, les opportunit\u00e9s d\u2019\u00e9volution et les enveloppes d\u2019augmentation demeurent d\u00e9volues \u00e0 ces fameux \u00abtalents\u00bb, si tant est que l\u2019on soit capables de les d\u00e9finir. <\/span>Gartner<\/span><\/a> indique que 65 % des entreprises financent leurs programmes destin\u00e9s aux hauts potentiels en r\u00e9duisant d’autres investissements consacr\u00e9s aux talents<\/strong>.\u00a0 Responsable RH au sein du CHU de N\u00eemes apr\u00e8s avoir longtemps exerc\u00e9 dans le priv\u00e9, Sophie Frayssinet-Boncompain nous le confie sans d\u00e9tour : <\/span>\u00abje n\u2019ai jamais vu de politique RH pens\u00e9e pour les salari\u00e9s \u201cnormaux\u201d qui n\u2019ont pas envie d\u2019aller plus loin dans leur carri\u00e8re<\/span><\/i>\u00bb.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une fonction RH qui doit se pr\u00e9valoir de r\u00e9sultats visibles<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Si les RH d\u00e9ploient leurs efforts sur les hauts potentiels de l\u2019entreprise, c\u2019est aussi car ces politiques sont bien plus visibles<\/strong>. C\u2019est en tout cas l\u2019analyse de Deborah Romain-Delacour, psychologue du travail et Docteure en psychologie sociale. \u00ab<\/span>Les gens ordinaires constituent le \u201cventre mou\u201d de l\u2019organisation, expression assez terrible au demeurant. Or, il ne semble pas n\u00e9cessaire de conc\u00e9der de l\u2019\u00e9nergie \u00e0 ces collaborateurs car ils ne font pas de vagues. De plus, il est plus facile de mesurer le haut potentiel que le tout venant lorsque les collaborateurs n\u2019ont pas de talent particulier\u00bb<\/span><\/i>.\u00a0<\/span><\/p>

Avec la question du salari\u00e9 \u00abnormal\u00bb surgit ainsi celle de l\u2019\u00e9valuation de la performance<\/strong>. Feirouz Guettiche s\u2019interroge : \u00ab<\/span>est-ce que bien faire son travail dans le contexte actuel (tensions \u00e9conomiques, g\u00e9opolitiques, climatiques), ce n\u2019est pas d\u00e9j\u00e0 une forme de surperformance ?<\/span><\/i>\u00bb. Qui plus est, elle souligne une confusion encore fr\u00e9quente : estimer que le salari\u00e9 qui veut \u00e9voluer doit n\u00e9cessairement vouloir manager.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quand le salari\u00e9 \u00abnormal\u00bb sombre dans les abysses de l\u2019invisibilit\u00e9<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Dans ce monde en qu\u00eate d\u2019ultra-performance, le fait de ne pas vouloir \u00e9voluer de poste est souvent assimil\u00e9 \u00e0 un manque d\u2019ambition<\/strong>. \u00ab<\/span>Quand on regarde le parcours d\u2019un collaborateur qui n\u2019a pas \u00e9volu\u00e9 en entreprise, on a tendance \u00e0 penser qu\u2019il n\u2019a rien fait, alors que ce n\u2019est pas vrai. D\u2019ailleurs, le salaire de base est l\u00e0 pour r\u00e9tribuer la r\u00e9alisation de la fiche de poste<\/strong>, tandis que le variable r\u00e9compense ceux qui font \u201cplus\u201d que leur job\u00bb,<\/span><\/i> pointe Sophie Frayssinet-Boncompain.<\/span><\/p>

Une situation regrettable selon Feirouz Guettiche. Apr\u00e8s avoir manag\u00e9 des \u00e9quipes et occup\u00e9 des postes de RH, la chercheure a pu observer que les dynamiques n\u2019ont pas forc\u00e9ment \u00e0 voir avec l\u2019envie, mais parfois avec le contexte. \u00ab<\/span>Certains salari\u00e9s\u00a0 refusent des promotions car ils sont dans une phase de leur vie priv\u00e9e qui ne matche pas, ou encore observent leur manager en grande difficult\u00e9 et font preuve de lucidit\u00e9 sur les carences de l\u2019organisation<\/span><\/i>\u00bb. Ainsi, les organisations font-elles peser sur l\u2019individu son manque apparent d\u2019ambition, sans se questionner sur l\u2019attractivit\u00e9 de la trajectoire propos\u00e9e<\/strong>.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une soci\u00e9t\u00e9 de l\u2019affichage en faveur des extravertis<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pour Deborah Romain-Delacour, cet \u00e9tat de fait est \u00e0 mettre au regard d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne plus large : celui d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 de l\u2019affichage dop\u00e9e au storytelling o\u00f9 il s\u2019agit de raconter l\u2019extraordinaire. \u00ab<\/span>M\u00eame dans le cas d\u2019une trajectoire plus classique, on mettra l\u2019emphase. Or, \u00e9motionnellement, on a tendance \u00e0 retenir davantage ces histoires. Ainsi, les individus que l\u2019on associe au terme \u201ctalents\u201d sont souvent les plus extravertis<\/span><\/i>\u00bb.<\/span><\/p>

Ainsi, le collaborateur \u00abnormal\u00bb sombre encore davantage dans l\u2019invisibilit\u00e9<\/strong> avec le risque de s\u2019enfermer dans cette posture. \u00ab<\/span>Quand on est \u00e9tiquett\u00e9 haut potentiel, cela \u00e9pouse notre identit\u00e9 et l\u2019on a tendance \u00e0 continuer sur cette trajectoire<\/strong>. \u00c0 l\u2019inverse, quelqu\u2019un \u00e9tiquet\u00e9 comme ordinaire n\u2019est pas amen\u00e9 \u00e0 prendre plus d\u2019initiatives quand bien m\u00eame il a beaucoup \u00e0 apporter \u00e0 l\u2019entreprise<\/span><\/i>\u00bb, regrette la psychologue.\u00a0<\/span><\/p>

Une cat\u00e9gorisation qui peut d’ailleurs devenir autor\u00e9alisatrice : une fois identifi\u00e9s comme talents, certains collaborateurs concentrent augmentations, formations et opportunit\u00e9s<\/strong>, renfor\u00e7ant m\u00e9caniquement leur capacit\u00e9 \u00e0 se distinguer. \u00c0 l’inverse, ceux class\u00e9s parmi les profils ordinaires disposent de moins d’occasions de sortir du lot. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Des salari\u00e9s finalement pas si \u00abordinaires\u00bb<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Tous nos interview\u00e9s sont unanimes : ne pas prendre en consid\u00e9ration le collaborateur \u00ablambda\u00bb, celui qui se \u00abcontente\u00bb de bien ex\u00e9cuter sa fiche de poste sans aspirer manifestement \u00e0 la lumi\u00e8re, est une v\u00e9ritable erreur strat\u00e9gique, qui plus est \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 l\u2019on se lamente de la hausse du taux de turnover<\/strong> (<\/span>selon la Dares<\/span><\/a> : le taux de rotation de la main-d\u2019\u0153uvre est pass\u00e9 de 29 % en 1993 \u00e0 96 % en 2017, soit plus qu\u2019un triplement en 25 ans). Dans un monde o\u00f9 l\u2019on s\u2019ennuie vite, certains n\u2019ont m\u00eame pas eu le temps de dig\u00e9rer leur promotion que les voil\u00e0 de nouveau propuls\u00e9s<\/strong>. Les travaux de Feirouz Guettiche montrent que les personnes tagu\u00e9es \u00abtalent\u00bb ont un turnover sup\u00e9rieur et pose cette excellente question : pourquoi concentrer augmentations et formations sur ceux qui sont davantage susceptibles de partir ?\u00a0<\/span><\/p>

En d\u2019autres termes, le talent ext\u00e9rieur, c\u2019est bien, mais gare \u00e0 ne pas perdre la m\u00e9moire de l\u2019entreprise. Pour Deborah Romain-Delacour, les collaborateurs fid\u00e8les sont les plus \u00e0 m\u00eame de cr\u00e9er du liant au sein des \u00e9quipes<\/strong>. <\/span>\u00abA ce titre, le collaborateur \u00ab\u00a0ordinaire\u00a0\u00bb est souvent celui que l\u2019on sollicite quand on a une difficult\u00e9 ou qui onboarde les nouveaux arrivants\u00bb<\/span><\/i>, observe Feirouz Guettiche. Selon la chercheure, ces salari\u00e9s nourrissent souvent une vraie loyaut\u00e9 envers l\u2019entreprise et d\u00e9tiennent une connaissance du travail r\u00e9el<\/strong> : ces salari\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s connaissent suffisamment le travail r\u00e9el pour savoir quand il faut s’\u00e9carter de la proc\u00e9dure pour que l’organisation continue justement \u00e0 fonctionner. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Alors, comment reconna\u00eetre et r\u00e9compenser le salari\u00e9 ordinaire ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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R\u00e9compenser sans forc\u00e9ment distinguer<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Valoriser le salari\u00e9 ordinaire suppose d\u2019abord de questionner une conception tr\u00e8s individuelle de la reconnaissance<\/strong>, qui consiste \u00e0 distinguer ceux qui auraient davantage contribu\u00e9 que les autres. Depuis qu\u2019elle a int\u00e9gr\u00e9 le secteur public au CHU de N\u00eemes, Sophie Frayssinet-Boncompain observe justement des politiques de r\u00e9mun\u00e9ration plus \u00e9galitaires et transparentes, faisant davantage la part belle au collectif<\/strong>. Une logique que l\u2019on retrouve dans les dispositifs de participation et d\u2019int\u00e9ressement, qui r\u00e9compensent l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des collaborateurs. \u00ab<\/span>Je crois beaucoup au syst\u00e8me des primes collectives qui permettent de ne pas \u0153uvrer que pour soi. Elles n\u00e9cessitent du courage pour parvenir \u00e0 g\u00e9rer certaines individualit\u00e9s qui ont le sentiment d\u2019en faire plus<\/span><\/i>\u00bb, souligne la RH du CHU de N\u00eemes.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Reconna\u00eetre sans classer<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Reconna\u00eetre les salari\u00e9s ne signifie pas n\u00e9cessairement les comparer. Pour Feirouz Guettiche, il faudrait au contraire tourner le dos aux pratiques de notation des collaborateurs<\/strong>, pourvoyeuses d\u2019infantilisation bien plus que d\u2019\u00e9mancipation. \u00ab<\/span>Comment un salari\u00e9 peut-il \u00eatre r\u00e9ellement force de proposition, remettre en question son manager, si c\u2019est lui qui est ma\u00eetre de sa notation et donc de son avenir professionnel ?<\/span><\/i>\u00bb, regrette-t-elle, jugeant plus urgent de clarifier les objectifs et de donner \u00e0 chacun les conditions de bien effectuer son travail.<\/span><\/p>

Une logique de classement d\u2019autant plus discutable que l\u2019\u00e9valuation elle-m\u00eame n\u2019est jamais parfaitement objective. Deborah Romain-Delacour rappelle que les managers sont soumis \u00e0 de nombreux biais cognitifs : l\u2019effet de contraste peut ainsi les pousser \u00e0 sur\u00e9valuer ou sous-\u00e9valuer un collaborateur par comparaison avec d\u2019autres profils<\/strong> plus saillants. Or, par d\u00e9finition, le salari\u00e9 ordinaire risque pr\u00e9cis\u00e9ment de passer sous les radars. D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de regarder aussi ce qui se voit moins : les comp\u00e9tences psychosociales, les comportements d\u2019entraide ou la contribution quotidienne au collectif.<\/span><\/p>

Reconna\u00eetre ces contributions ne n\u00e9cessite d\u2019ailleurs pas forc\u00e9ment de cr\u00e9er de nouveaux indicateurs. Cela passe aussi par des feedbacks r\u00e9guliers et individualis\u00e9s<\/strong>. \u00ab<\/span>Il s\u2019agit de ne pas se contenter d\u2019un merci collectif qui n\u2019est pas tr\u00e8s valorisant, et d\u2019expliquer en quoi le travail de la personne a \u00e9t\u00e9 essentiel, y compris lorsqu’elle n’est qu’un maillon d’un projet<\/span><\/i>\u00bb, insiste la psychologue.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Vers une red\u00e9finition du \u00abtalent\u00bb<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Toutes consid\u00e9rations faites, Sophie Frayssinet-Boncompain est convaincue qu\u2019il faut sortir de l\u2019usage du concept de \u00abtalent\u00bb devenu parfaitement galvaud\u00e9<\/strong>. Pour Feirouz Guettiche, ceci est d\u2019autant plus important que les r\u00e9sultats de ses travaux sur ce sujet d\u00e9montrent que c\u2019est un mythe : est talent celui que l\u2019on aura d\u00e9sign\u00e9 comme tel.<\/strong> \u00ab<\/span>De plus, cela peut cr\u00e9er beaucoup de frustrations dans les \u00e9quipes. Je me souviens d\u2019un salari\u00e9 qui avait compar\u00e9 le comportement de son employeur \u00e0 celui d\u2019un op\u00e9rateur de t\u00e9l\u00e9phonie mobile. Beaucoup d\u2019\u00e9nergie \u00e9tait d\u00e9ploy\u00e9e pour attirer les \u201ctalents\u201d, tandis que les collaborateurs ordinaires \u00e9taient d\u00e9laiss\u00e9s comme des clients que l\u2019on croit conquis \u00e0 tout jamais\u00bb<\/span><\/i>.\u00a0<\/span><\/p>

La chercheure va m\u00eame plus loin en plaidant pour une s\u00e9paration entre ce que l\u2019on consid\u00e8re comme \u00e9tant la performance et le talent<\/strong>, qui plus est \u00e0 l\u2019heure de l\u2019IA o\u00f9 le talent sera avant tout la capacit\u00e9 pour chacun d\u2019amener sa singularit\u00e9, qui, par effet de rebond, sera vectrice de performance. \u00ab<\/span>Je ne dis pas que certaines personnes ne doivent pas \u00eatre identifi\u00e9es en interne pour des plans de succession, mais gare \u00e0 ne pas passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de talents \u201cordinaires\u201d, qui ont notamment cette capacit\u00e9 \u00e0 travailler avec les autres\u00bb.\u00a0<\/span><\/i><\/p>

Alors, avoir du talent, est-ce \u00eatre avant tout capable de le montrer\u2026 ? Une d\u00e9rive sur laquelle insiste Deborah Romain-Delacour qui nous invite \u00e0 ne plus consid\u00e9rer le talent comme une illumination divine face au besogneux<\/strong>. <\/span>\u00abTout cela est faux. La comp\u00e9tence se construit via les processus d\u2019apprentissages. Il faut permettre aux profils plus introvertis d\u2019\u00e9merger. Et cela peut commencer par poser une question tr\u00e8s directe aux collaborateurs : qu\u2019est-ce que le talent pour vous ?\u00bb.\u00a0<\/span><\/i><\/p>

Finalement, le salari\u00e9 \u00abnormal\u00bb n’existe peut-\u00eatre que parce que nos syst\u00e8mes RH ont d\u00e9cid\u00e9 qui m\u00e9ritait d’\u00eatre extraordinaire<\/strong>. Le probl\u00e8me n’est peut-\u00eatre pas que les RH ont oubli\u00e9 les salari\u00e9s ordinaires, mais qu’elles les ont rendus ordinaires en utilisant une d\u00e9finition trop \u00e9troite du talent. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

L’engagement, la performance ou le d\u00e9veloppement des talents occupent une place centrale dans les strat\u00e9gies RH. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui ne cherchent ni \u00e0 devenir managers, ni \u00e0 gravir les \u00e9chelons, et encore moins \u00e0 sortir du lot ? \u00c0 l’heure o\u00f9 le philosophe japonais Ichiro Kishimi c\u00e9l\u00e8bre \u00ab\u00a0le courage d’\u00eatre ordinaire\u00a0\u00bb, les […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":3227,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[29],"class_list":["post-3226","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe","tag-article"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3226","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3226"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3226\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3232,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3226\/revisions\/3232"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3227"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3226"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3226"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3226"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}