{"id":3233,"date":"2026-10-08T09:00:00","date_gmt":"2026-10-08T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/?p=3233"},"modified":"2026-09-18T14:52:57","modified_gmt":"2026-09-18T12:52:57","slug":"people-review-performance-durable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lucca.fr\/heure-h\/people-review-performance-durable\/","title":{"rendered":"Comment mettre au point une people review qui valorise la performance durable ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Longtemps centr\u00e9es sur l’identification des hauts potentiels et des collaborateurs les plus performants, les people reviews \u00e9voluent. Face aux enjeux de fid\u00e9lisation, de sant\u00e9 mentale et de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, les entreprises cherchent d\u00e9sormais \u00e0 reconna\u00eetre des formes de performance plus durables : r\u00e9gularit\u00e9, coop\u00e9ration, transmission des savoirs ou encore capacit\u00e9 \u00e0 faire grandir les autres. Comment repenser cet exercice strat\u00e9gique sans perdre en exigence ? Et quels crit\u00e8res int\u00e9grer pour valoriser une performance qui s’inscrit dans le temps plut\u00f4t que les seuls r\u00e9sultats \u00e0 court terme ?<\/b><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Tandis que les enjeux autour de la RSE s\u2019installent tranquillement (mais s\u00fbrement) dans les pr\u00e9occupations des entreprises, impossible de faire l\u2019impasse sur la notion de performance durable, et, par extension, sur la mani\u00e8re dont on \u00e9value cette performance \u00e0 l\u2019aune des enjeux contemporains. Mais quelle d\u00e9finition en apporter, et comment l\u2019int\u00e9grer efficacement dans les people reviews ?<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une performance durable qui n\u2019ignore pas les limites humaines<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Vaste question soumise \u00e0 notre panel d\u2019intervenants.<\/span> \u00abLa performance durable ne pourchasse pas la productivit\u00e9 \u00e0 court terme et n\u2019ignore pas l\u2019\u00e9puisement des ressources<\/strong>, et en particulier des ressources humaines\u00bb,<\/span><\/i> introduit Christophe Nguyen, Pr\u00e9sident d\u2019Empreinte humaine. Ainsi, le psychologue du travail \u00e9tablit-il un lien \u00e9troit entre performance durable et sant\u00e9 mentale, comme le montrent les derniers barom\u00e8tres de son cabinet : 45% des salari\u00e9s parlent d\u2019\u00e9puisement \u00e9motionnel, 30% sont en risque de burnout mod\u00e9r\u00e9, et 10 \u00e0 15% en risque de burnout s\u00e9v\u00e8re, soit trois fois plus qu\u2019avant la crise sanitaire.\u00a0<\/span><\/p>

\u00abLes salari\u00e9s ne sont pas que des machines \u00e0 produire, ils ont aussi besoin de jouir d\u2019un bon \u00e9quilibre de vie pour tenir sur la dur\u00e9e\u00bb.<\/span><\/i> Une probl\u00e9matique d\u2019autant plus contemporaine que l\u2019on observe de plus en plus de troubles psychologiques chez les jeunes\u2026 qui ne sont autres que les dirigeants de demain. \u00ab<\/span>La soci\u00e9t\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral est responsable de ces difficult\u00e9s, mais l\u2019entreprise a clairement un r\u00f4le social et de sant\u00e9 publique \u00e0 jouer<\/strong>\u00bb<\/span><\/i>.\u00a0<\/span><\/p>

Une d\u00e9finition pas si \u00e9loign\u00e9e de celle de Philippe Nagel, consultant RH ind\u00e9pendant, ex-DRH chez GE Healthcare et Shell. \u00ab<\/span>La performance durable se traduit par la capacit\u00e9 \u00e0 tenir un poste tout au long de sa carri\u00e8re<\/strong> sans contrainte excessive, et avec le niveau de r\u00e9ussite attendu par l\u2019entreprise<\/span><\/i>\u00bb. M\u00eame notion de finitude pour Yann Vaucher, <\/span>Docteur en Business Administration et directeur de <\/span>Leonardo3.4.5<\/span><\/a>. \u00ab<\/span>La performance durable est plus difficile \u00e0 calculer qu\u2019un EBITDA. Mais elle n\u2019est pas pour autant infinie : l\u2019individu, tout comme la plan\u00e8te, poss\u00e8de ses propres limites.<\/span><\/i>\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Une d\u00e9marche 100% collective<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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D\u00e8s lors, l\u2019enjeu est de savoir renouveler ces ressources en d\u00e9veloppant les comp\u00e9tences, en les maintenant dans le temps, et surtout, en sauvegardant les collectifs. <\/span>\u00abLa performance durable s\u2019inscrit moins dans une d\u00e9marche individuelle. Ici, on va mesurer la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 maintenir son collectif sur la dur\u00e9e<\/strong>\u00bb<\/span><\/i>, rel\u00e8ve Christophe Nguyen. En ce sens, elle d\u00e9tourne quelque peu l\u2019objectif premier des people reviews \u00e9tablies \u00e0 l\u2019origine pour identifier les top performers.\u00a0<\/span><\/p>

\u00ab<\/span>Bien s\u00fbr, il faut continuer \u00e0 identifier certains profils pour faire des plans de succession dynamiques, y compris pour passer d\u2019ouvrier \u00e0 agent de ma\u00eetrise ou d\u2019agent de ma\u00eetrise \u00e0 cadre. Mais une entreprise n\u2019a pas besoin de s\u2019entourer uniquement de top performers<\/strong>, d\u2019autant que cette notion induit le fait que les autres sont moins bons alors que ces collaborateurs sont centraux pour faire tourner l\u2019entreprise<\/span><\/i>\u00bb, pr\u00e9vient Philippe Nagel.<\/span><\/p>

Point de performance durable sans prendre en compte l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des collaborateurs, notamment ce fameux \u00absalari\u00e9 normal\u00bb<\/strong>, celui qui \u0153uvre parfois en silence pour huiler la collaboration entre tous.\u00a0<\/span><\/p>

Pour Philippe Nagel, cette notion de collectif va m\u00eame plus loin et perce les murs de l\u2019entreprise : \u00ab<\/span>la performance durable ne s\u2019inscrit pas qu\u2019au b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019entreprise. L\u2019exp\u00e9rience acquise par le collaborateur pourra aussi servir plus tard, dans d\u2019autres structures<\/span><\/i>\u00bb. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abIl n\u2019existe pas de KPI direct pour mesurer la performance durable\u00bb<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pour ne pas s\u2019en tenir aux simples d\u00e9clarations de bonnes intentions, la performance durable doit venir impr\u00e9gner la culture d\u2019entreprise, et se traduire concr\u00e8tement dans les people reviews.\u00a0 L\u2019id\u00e9e ? \u00c9viter de tomber dans une forme de <\/span>paradoxe organisationnel d\u00e9j\u00e0 d\u00e9crit par Steven Kerr en 1975 : les entreprises ont parfois la \u00abfolie de r\u00e9compenser A tout en esp\u00e9rant B\u00bb<\/strong>. Autrement dit, difficile d’attendre des collaborateurs qu’ils privil\u00e9gient la coop\u00e9ration ou la performance \u00e0 long terme si les syst\u00e8mes d’\u00e9valuation continuent de r\u00e9compenser avant tout les r\u00e9sultats individuels imm\u00e9diats.<\/span><\/p>

C\u2019est l\u00e0 que l\u2019exercice se corse. Pour Yann Vaucher, il faut bien se garder d\u2019offrir un kit pr\u00eat \u00e0 \u00eatre d\u00e9ball\u00e9. \u00ab<\/span>Chaque entreprise doit co-construire avec ses \u00e9quipes une constellation de KPI en se mettant \u00e0 l\u2019\u00e9coute du terrain\u2026 et du march\u00e9<\/span><\/i>\u00bb.\u00a0 Bref, mauvaise nouvelle: \u00ab<\/span>il n\u2019existe pas de KPI direct pour mesurer la performance durable, mais une constellation de KPI li\u00e9s \u00e0 l\u2019activit\u00e9 de la personne ou du poste. Cette mesure doit se r\u00e9p\u00e9ter dans le temps pour pouvoir observer une tendance<\/span><\/i>\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>

En outre, mesurer la performance durable implique d\u2019aller au-del\u00e0 des seuls r\u00e9sultats et de consid\u00e9rer des indicateurs qualitatifs<\/strong> tels que la r\u00e9gularit\u00e9, la coop\u00e9ration, la transmission ou encore la capacit\u00e9 \u00e0 faire grandir les autres. \u00ab<\/span>C\u2019est essentiel de reconna\u00eetre les personnes pour ce qu\u2019elles sont et pas juste ce qu\u2019elles produisent<\/span><\/i>\u00bb, ajoute Christophe Nguyen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Mais comment objectiver des crit\u00e8res qualitatifs ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pour Philippe Nagel, il est essentiel de d\u00e9velopper des crit\u00e8res communs \u00e0 l\u2019entreprise afin que tout le monde parle de la m\u00eame chose lorsque l\u2019on touche au sensible. Par exemple, que signifie \u00abavoir l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe\u00bb ? On peut imaginer qu\u2019il s\u2019agisse de la capacit\u00e9 \u00e0 prendre en consid\u00e9ration l\u2019opinion des autres et \u00e0 trouver un terrain d\u2019entente pour servir les objectifs de l\u2019organisation, m\u00eame quand cela entre en contradiction avec ses d\u00e9fis personnels. A l\u2019inverse, on peut se questionner sur des th\u00e8mes comme : \u00abqu\u2019est-ce que le manque de coop\u00e9ration entre coll\u00e8gues\u00bb ? S\u2019agit-il par exemple de refuser des r\u00e9unions ?<\/span><\/p>

Autant de comportements attendus qui doivent \u00eatre not\u00e9s noir sur blanc lors des people reviews<\/strong>. \u00ab<\/span>Il faut pouvoir comprendre comment le travail se fait, s\u2019il est bien fait, avec qui, quels moyens, et surtout, \u00e0 quel prix\u00bb<\/span><\/i>, r\u00e9sume Christophe Nguyen. Par exemple, il ne s\u2019agit plus d\u2019interroger le droit \u00e0 la d\u00e9connexion comme s\u2019il s\u2019agissait d\u2019une simple formalit\u00e9 administrative. Mais bien de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l\u2019\u00e9cologie personnelle des collaborateurs (peuvent-ils vraiment d\u00e9connecter ? quels comportements adoptent-ils sur ce sujet ?).<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Les people reviews ne sont pas des remises de troph\u00e9es<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En fait, \u00e9valuer la performance durable lors d\u2019une people review n\u2019a rien d\u2019une remise de troph\u00e9e. Pour avoir du sens, cette people review doit s\u2019inscrire dans une acception plus large. \u00ab<\/span>Ce n\u2019est pas un temps pour juger les gens, mais pour dialoguer<\/strong>. En soi, elles ne doivent pas \u00eatre une surprise ni sur-responsabiliser le collaborateur mais bien s\u2019int\u00e9resser aux conditions de travail pour s\u2019assurer que le salari\u00e9 dispose de toutes les ressources n\u00e9cessaires pour bien faire son travail<\/span><\/i>\u00bb, reprend le psychologue du travail. Il ajoute que ces people reviews doivent pr\u00e9c\u00e9der les NAO<\/strong> (n\u00e9gociations annuelles obligatoires) et non leur succ\u00e9der au risque de se vider int\u00e9gralement de leur substance.<\/span><\/p>

Un avis partag\u00e9 par Yann Vaucher qui insiste sur l\u2019importance de donner du contexte en amont aux collaborateurs. <\/span>\u00abPar exemple, on ne peut pas parachuter la mesure de la qualit\u00e9 de vie au travail sans expliquer la d\u00e9marche<\/strong>. La mesure de la performance durable permet \u00e0 l\u2019entreprise de se mettre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des signaux faibles : des probl\u00e9matiques de sous-emploi, des conflits internes entre coll\u00e8gues, des pressions du march\u00e9 sur une partie de l\u2019organisation qui ne seraient pas encore visibles etc\u00bb<\/span><\/i>.\u00a0<\/span><\/p>

Tout l\u2019int\u00e9r\u00eat de ces indicateurs est justement d\u2019agir avant que la performance ne se d\u00e9grade : contrairement \u00e0 un EBITDA qui constate un r\u00e9sultat pass\u00e9, ils permettent de capter les signaux faibles susceptibles de fragiliser demain les \u00e9quipes.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le feedback \u00e0 360, le meilleur rempart contre les biais<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pour se mettre \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ces signaux faibles, encore faut-il instaurer en amont une culture du feedback. C\u2019est ici que le b\u00e2t blesse. Dans ses \u00e9tudes, le cabinet Empreinte humaine rel\u00e8ve que 60% des collaborateurs sont en attente de plus de feedback et de reconnaissance sur leur travail<\/strong>, tandis que 70% ne se voient m\u00eame pas gratifi\u00e9s d\u2019un merci\u2026 \u00ab<\/span>Parfois aussi, on ne dit rien pour ne pas blesser, mais cela ne sert pas la performance durable<\/span><\/i>\u00bb, souligne Christophe Nguyen.<\/span><\/p>

Et comme parlant d\u2019une seule voix, nos trois interview\u00e9s pl\u00e9biscitent l\u2019exercice du feedback \u00e0 360, en int\u00e9grant les retours des pairs mais aussi possiblement des clients, fournisseurs\u2026<\/strong><\/span> \u00abUn collaborateur peut par exemple \u00eatre per\u00e7u comme tr\u00e8s performant par le client, tout en mettant une pression dingue \u00e0 ses \u00e9quipes. Toutefois, qu\u2019est-ce qui est le plus durable\u00a0 : le client qui reste fid\u00e8le \u00e0 l\u2019entreprise<\/strong> ? Ou le client qui s\u2019en va car le service n\u2019est pas au rendez-vous ? La balance est fine et ces regards crois\u00e9s vont aider. On peut aussi proposer aux salari\u00e9s de s\u2019auto\u00e9valuer\u00bb<\/span><\/i>, recommande Yann Vaucher.\u00a0<\/span><\/p>

En somme, \u00e9valuer la performance durable impose de laisser au manager le temps d\u2019observer le travail r\u00e9el, la mani\u00e8re dont les \u00e9quipes interagissent au quotidien. Avec un dernier garde-fou : ne pas transformer la performance durable en nouvelle injonction \u00e0 performer<\/strong>. Car \u00e0 force de mesurer la coop\u00e9ration, la disponibilit\u00e9, la transmission ou encore la capacit\u00e9 \u00e0 soutenir les autres, l\u2019entreprise pourrait finir par ajouter de nouvelles exigences aux anciennes. Le salari\u00e9 ne devrait pas avoir \u00e0 \u00eatre performant partout, tout le temps, y compris dans sa mani\u00e8re de prendre soin du collectif.\u00a0<\/span><\/p>

\u00abIl ne s\u2019agit pas de mettre une pression inappropri\u00e9e sur la sant\u00e9 mentale des gens, mais de capter ces signaux faibles issus de l\u2019observation ou de l\u2019interpr\u00e9tation de ces nouveaux KPI pour \u0153uvrer pour une performance durable\u00bb<\/span><\/i>, conclut Yann Vaucher. \u00c0 d\u00e9faut, un outil pens\u00e9 pour pr\u00e9server les ressources humaines risquerait paradoxalement de contribuer \u00e0 leur \u00e9puisement.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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