Mon conseil de lecture : 5 livres de management pour chefs d’entreprise

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« Not all readers are leaders, but all leaders are readers » Harry S. Truman 

J’ai détaillé dans un précédent billet les livres dont je recommande la lecture à mes chefs de produit. 

Voici aujourd’hui une sélection d’ouvrages cette fois-ci à destination des managers et des chefs d’entreprise.

Ils ont un point commun. Ils ont tous, d’une façon ou d’une autre, eu une influence concrète sur mon comportement d’entrepreneur.

Maverick par Ricardo Semler

Dans Maverick (qui signifie “dissident” en anglais) Ricardo Semler raconte son expérience, au début des années 80, à la tête de l’ entreprise familiale – Semco – dont les clés viennent de lui être confiées par son père.

Dès sa prise de fonction  Ricardo licencie 60% de l’équipe de direction pour désaccord stratégique, mais aussi pour marquer la différence avec son père.

Le reste de l’ouvrage le dépeint sous un meilleur jour. En quelques années, il transforme une entreprise traditionnelle en ce que l’on appelle aujourd’hui une entreprise libérée.

Grâce à son style enlevé, ses nombreuses anecdotes et sa célébration du respect des valeurs humaines, Maverick est devenu un classique de la littérature de management et Ricardo Semler une célébrité.

En quoi ce livre m’a changé :

Un des principes fondamentaux mis en avant dans Maverick consiste à traiter ses collaborateurs en adultes. Au détour d’un chapitre, Ricardo Semler illustre ce principe en expliquant que, au siège de sa société, ses collaborateurs fixent leurs salaires eux-mêmes.

Ce court  passage m’a fortement inspiré. J’ai donc décidé, voici déjà plusieurs années, de faire de même chez Lucca. Les salariés de plus de 3 années d’ancienneté fixent leurs salaires eux-mêmes. Voici un reportage de France 2  sur la façon dont cela s’est déroulé voici deux ans. Nous venons de terminer l’exercice ce mois-ci. Près de 70 personnes étaient concernées et cela continue de très bien fonctionner.

The Hard thing about hard things par Ben Horowitz

The Hard things About Hard Things est un ouvrage dans la même veine que Maverick : un témoignage sur une expérience marquante à partir de laquelle Ben Horowitz, l’auteur, tire des leçons de management.

Maverick raconte les années 80. The Hard Things about Hard Things nous parle des années 2000. Ben Horowitz s’est retrouvé au coeur de la révolution et de la bulle internet. 

À la tête d’une société d’informatique Horowitz enchaîne les épreuves, traverse les crises de 2002 et 2009, et frôle à plusieurs reprises le dépôt de bilan. Après plusieurs plans de licenciement et un repositionnement total de la société , il finit par la céder à HP pour 1.6 milliards de dollars…

La première partie du livre qui décrit ce parcours est haletante, mais le plus instructif est la deuxième partie dans laquelle Horowitz décrit les principes qu’il a mis en œuvre pour surmonter ces épreuves. Les sujets abordés sont variés. Comment licencier ? Comment recruter un directeur alors que vous n’avez aucune expertise du domaine qu’il va gérer ? Comment attribuer des titres ? Comment minimiser les comportements politiques ? Quelle est la différence entre CEO de temps de paix et un CEO de temps de guerre ?

Dans tous les cas, les conseils sont précis et clairement issus d’une expérience vécue.

 En quoi ce livre m’a changé :

Horowitz consacre un chapitre sur la dette de management. La dette de management est causée par des décisions de management que l’on prend parce qu’elles sont faciles et rapides, mais dont on paye le prix ensuite. Il décrit notamment deux erreurs que je m’efforce désormais de ne plus commettre.

La première erreur est intitulée « en mettre deux dans la même boîte » (putting two in the box). Cela se produit quand vous avez deux collaborateurs avec des qualités complémentaires en concurrence pour un poste de manager, et que vous décidez de les nommer tous deux co-responsables. J’avoue avoir commis cette erreur (et plus d’une fois…). Je ne la commettrai plus. Cela met non seulement les deux co-responsables dans une situation conflictuelle, mais cela rend la vie plus difficile à leurs collaborateurs qui ne savent plus qui décide vraiment.

La deuxième erreur est de ne pas avoir un processus d’évaluation des collaborateurs très clair, et notamment de le sanctionner par une  « note » par peur d’offenser ou d’infantiliser.  Chez Lucca, j’ai imposé que l’entretien d’évaluation de performances annuel soit obligatoirement conclu par une note de synthèse (allant de D à A+). Cela suscite encore quelques réactions négatives, principalement de la part des nouvelles recrues. Mais je suis en accord avec Horowitz sur ce point. Supprimer cette notation créerait de la dette de management. 

High Output Management par Andy Grove

Andy Grove est un des 3 cofondateurs de Intel. High Outpout Management est devenu un classique des livres de management notamment par la pertinence de ses analyses sur les différents types de réunion et la façon de les mener, ainsi que pour ses développements sur les différents d’organisation (notamment les organisations matricielles).

Il est connu aussi pour avoir fixé à 7 le nombre maximum de collaborateurs qu’un manager peut raisonnablement superviser. 

En quoi ce livre m’a changé :

Andy Grove m’a fait gagner beaucoup de temps. Voici pourquoi.

Il distingue deux types de réunions.

Les réunions « process-oriented » se tiennent de façon récurrente. Elles ont une durée déterminée à l’avance et ont pour objectif exclusif le partage d’information. 

Les réunions « mission oriented » ont pour objectif de produire quelque chose, généralement une décision. Elles ne sont pas planifiées longtemps à l’avance et peuvent déborder l’horaire prévu.

Depuis que je suis conscient de ces logiques différentes, je n’hésite plus, lors d’une réunion dont l’objet est donc le partage d’information, à interrompre les discussions lorsque celles-ci dérivent vers la résolution de problème. Cette résolution peut être faite en plus petit comité à l’occasion d’une autre réunion.

Good to great – Michael Collins

L’auteur de Good to Great, Tim Collins, n’est pas un manager. Il vient du monde académique. Ses conseils ne sont donc pas issus de son expérience personnelle, mais des études qu’il mène avec son équipe.

Dans Good to great, il a identifié un groupe de 14 sociétés qui, à un moment de leur histoire et pendant au moins 15 ans, ont montré des performances très supérieures au marché et à leurs concurrents.

Il s’est ensuite attaché à identifier les facteurs qui expliquent une telle performance. Pour les connaître et les comprendre, il ne vous reste plus qu’à lire cet ouvrage. Vous ne perdrez pas votre temps.

En quoi ce livre m’a changé :

Je garde un souvenir ému de Good to Great car c’est le premier livre de management que j’ai lu. Il ne m’a pas seulement donné envie d’en lire d’autres : deux de ses préceptes m’ont durablement marqué.

Il y a d’abord l’importance d’un « Big Hairy Audacious Goal », d’un objectif clair, ambitieux et excitant. A chaque fois que ma raison me souffle que l’on ne peut pas construire une tour qui monte jusqu’au ciel, ce principe m’encourage à persévérer. Construisons donc ensemble cette  tour qui montera jusqu’au ciel ! Good to Great vs la Bible : 1 – 0.

Il y a ensuite l’aphorisme devenu fameux « Confront the brutal facts ». Je me le suis appliqué à moi-même, en 2014, quand je me suis rendu compte que la multiplication des logiciels édités par ma société épuisait tout le monde et ne permettait pas un niveau de qualité suffisant pour chacun d’eux. J’ai donc réduit la gamme. C’était une décision difficile mais que les faits imposaient. 

Je me sers aussi de ce principe lorsque je rencontre un jeune entrepreneur dont je sens que ni le positionnement, ni les résultats ne sont de bon augure pour la suite de cette entreprise. Je lui suggère alors de « confronter la brutalité des faits ». Ce n’est pas facile, mais je pense que je lui rends service.  

 Who – the A method for recruiting par Geoff Smart et Randy Street

Cet ouvrage débute par une citation de Jim Collins : « The most important decisions that businesspeople make are not what decisions, but who decisions »

En introduction, les deux auteurs – Goeff Smart et Randy Street – tournent en dérision les méthodes artisanales que l’on rencontre souvent : de ceux qui se fient entièrement à leur « feeling » (le critique d’art), à ceux qui se complaisent à poser une série de problèmes et de questions pièges (le procureur) en passant par ceux qui délèguent à l’extrême multipliant les entretiens avec les futurs managers et collaborateur (l’éponge).

La suite de l’ouvrage est entièrement consacrée à la description d’une méthode de recrutement destinée à maximiser l’efficacité de ces « who decisions ». Certains aspects sont devenus des classiques, notamment la « scorecard » et le « screening ».

En quoi ce livre m’a changé :

Je me suis reconnu dans les comportements critiqués dans Who, notamment le critique d’art et le procureur. Depuis, j’essaie de ne plus me reposer uniquement sur mes questions favorites et sur la recherche du seul fit culturel. 

Leur conseil qui m’a été le plus utile est la pratique de la screening interview. Cela consiste à faire passer un entretien très structuré (toujours les 4 mêmes questions) à tous les candidats prometteurs. Cet entretien a lieu par téléphone (ou visio) et ne doit pas dépasser 20 minutes. Cela permet d’effectuer un premier tri et ne pas se trouver dans la situation toujours désagréable d’être face à un candidat dont on sait que cela ne va pas marcher, mais que l’on garde au moins une demi-heure par courtoisie.

Pour conclure ce florilège, je retiens cette sage maxime, extraite de « La sagesse des Artisans » 

« Quand c’est cher, on ne souffre qu’une fois ».

Une fois par mois quand on vend du SaaS, me corrigent mes collaborateurs, mais même en SaaS, cela reste ma maxime favorite.

Bonnes lectures et n’hésitez pas à partager en commentaires les ouvrages qui ont eu un impact concret sur votre pratique professionnelle.

Diplômé de l’ESCP et expert-comptable mémorialiste, Gilles Satgé passe les 10 premières années de sa carrière chez Arthur Andersen. De 1997 à 2001, il assume des responsabilités de direction chez Lexiquest, Sterling Software puis Webnet. Avec Frédéric Pot, il fonde Lucca en mars 2002. Il s’occupe plus particulièrement de la conception des logiciels.

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