150 000 euros. Un mail signé de Camille, une de nos commerciales, l’annonce à tout Lucca. Nous venons de signer le plus gros contrat de notre histoire. Ce mail crédite tous ceux qui ont été impliqués dans le processus commercial : Adeline de l’outbound qui a détecté le lead, Pierre des channels qui a fait la première démo, Cécile et Basile, consultants qui ont réalisé l’étude de faisabilité… Au total, plus de 10 personnes ont participé à la vente.
Vente sur laquelle Camille ne touchera pourtant aucune commission.
En réfléchissant au nombre d’intervenants sur cette affaire, et à la façon dont ils auraient réagi si un seul d’entre eux avait bénéficié d’une prime, je me dis que j’ai bien fait, voici maintenant 5 ans, de supprimer toute rémunération variable individuelle chez Lucca. À commencer par celle des commerciaux.
Avec le recul, je n’y vois que des avantages.
D’abord, c’est plus simple : pas de plan de commissionnement à élaborer, à suivre, à renégocier chaque année, pas de conflits dans l’affectation des prospects.
Cela évite aussi d’avoir des écarts de rémunération très importants – et souvent ressentis comme injustifiés – entre les meilleurs commerciaux et les autres collaborateurs, notamment les développeurs et les consultants.
Mais le plus gros avantage se trouve dans l’état d’esprit que cela crée chez les commerciaux. La collaboration remplace la compétition. Le nouveau commercial qui prend son poste n’est plus vu comme un concurrent qui va prendre des leads et rendre plus difficile l’atteinte des objectifs, mais comme un pair qu’il faut former pour le faire contribuer le plus vite possible à l’effort collectif.
Cela change aussi l’attitude des commerciaux vis à vis des clients. L’absence de commission individuelle leur permet d’aligner plus facilement leurs intérêts individuels avec ceux du client. L’enjeu n’est alors plus de vendre à tout prix mais de vendre bien : c’est-à-dire faire une offre à un prospect dont les besoins sont réellement couverts par le produit. Le commercial sait que si tel n’est pas le cas, ce sont les consultants lors du déploiement qui en souffriront, et, à terme, l’image de Lucca.
Avantage annexe, certains commerciaux se servent de cette absence de commission individualisée comme d’une arme et l’annoncent à leurs prospects : “que vous souscriviez ou non à un abonnement, cela ne change rien pour moi en matière de rémunération”. L’effet sur la relation avec le client est toujours très positif.
Y-a-t-il des inconvénients ? Ce système ne risque-t-il pas de démotiver les meilleurs et de favoriser les moins performants ?
Difficile à dire. Ce n’est pas le cas chez Lucca. Pour en être sûrs, nous avons réalisé un sondage auprès la population des « outbounders » et des « sales » (dans le jargon des scale-ups, les « outbounders » détectent les prospects qui seront ensuite traités par les « sales »). Les résultats de ce sondage montrent qu’une majorité d’entre eux est en faveur d’une rémunération fixe.
Voici, pour conclure, quelques verbatim anonymes accompagnant ce sondage :
« Une meilleure reconnaissance de l’ensemble des équipes : on vend bien nos logiciels aussi parce qu’ils sont bien conçus (développeurs, UX et Product Owners), parce qu’ils sont bien déployés (Customer Success), ou parce qu’ils sont bien mis en lumière (Marketing). Le bouche à oreille fonctionne aussi grâce à ça. Pourquoi seuls les commerciaux seraient-ils récompensés par la conclusion de ventes ? »
« Beaucoup d’entraide au sein de l’équipe commerciale : formation des nouveaux, entraide au quotidien en fonction de nos taux de charge et de nos besoins, volonté de suivre des formations sur les produits (qui prennent du temps). »
« Un peu moins de compétition. Les primes peuvent créer des situations très conflictuelles, j’en ai eu l’expérience par le passé avant d’arriver chez Lucca. »
« Cela pousse à vendre de façon sensée en identifiant les points bloquants des prospects. »
Bonjour,
merci pour votre article très intéressant sur un sujet ô combien épineux pour les directions commerciales.
J’avais une question : est ce que ce changement de paradigme s’est accompagné de départs? Quel a été l’impact sur les salaires fixes des commerciaux ?
Très bonne journée,
Bonjour Richard,
Nous avons changé en cours d’année, après avoir fixé les objectifs et primes correspondantes. Pour éviter les problèmes, nous avons transformé une partie du variable en fixe (de mémoire, 60% du variable est devenu du fixe). Il est difficile d’évaluer l’impact sur le salaire moyen du commercial. Nous n’avons pas eu de départ, mais il est clair aussi que cela a un impact sur le profil des commerciaux qui postulent chez nous (nous mettons deux points en avant : pas de variable et pas de prospection pour les commerciaux).
Bonjour,
Merci pour cet article très intéressant qui met en lumière nos combats quotidiens et apporte finalement une solution simple et efficace.
C’est véritablement une source d’inspiration et je pense un modèle à suivre.
Merci !
Au delà des commerciaux (enjeu très particulier en effet), nous avons nous-mêmes supprimé les parts variables après la lecture inspirante de “La vérité sur ce qui nous motive” de Daniel Pink, que je conseille fortement.
L’attitude toujours novatrice et iconoclaste de Lucca montre bien qu’il ne s’agit pas de postures mais d’un état d’esprit, cohérent et durable : bravo !
Merci pour ce point de vue intéressant.
Vous indiquez dans les commentaires qu’il n’y a pas a faire de prospection pour les commerciaux. Ce qui veut dire que vous gérez des leads entrants grâce certainement a un stratégie d’acquisition orientée inbound.
Donc vos Sales n’ont pas a faire quelque chose de difficile et parfois perçu comme ingrat, la prospection. Et les demandes sont entrantes ce qui facilite énormément le cycle de vente, plus rapide, plus facile et avec un rôle de conseil plus que de vente.
Je suppose que cette approche influe sur la capacité des Sales a être en phase avec l’absence de prime de réussite.
Pas vraiment une question mais une réflexion a la lecture de votre message.
Le fait que nous recrutions beaucoup de débutant (en fait, quasi exclusivement des débutants) facilite aussi la mise en place de ce genre de politique de rémunération.
Travaillant dans une équipe commerciale au sein d’une scale-up, votre choix m’interpelle : les objectifs du board, particulièrement ambitieux, se transforment en objectifs commerciaux. Pour les atteindre, il faut une énergie, une pugnacité et une résistance au stress peu communes. De mon expérience peu d’équipes R&D/CSM/Support accepteraient qu’on double les objectifs (atteignables) chaque année. Aucun jugement dans mon propos, ces équipes ont toute leur valeur par ailleurs. Aplanir les commissions ou les supprimer, très bien. Mais alors, dans un modèle d’entreprise financé par des levées de fonds et une stratégie d’exit par le haut, qui osera porter à bout de bras une croissance à deux chiffres sans une rémunération motivante ?
Pour une lecture inspirante sur ce qui motive un collaborateur, suivre la recommandation de Philippe Emsalem dans un des commentaires de ce billet, lire ” La vérité sur ce qui nous motive ” de Daniel Pink.
Bonjour,
La démarche est très intéressante! En revanche, dans tout service commercial la prospection constitue la tâche la plus difficile, et à mes yeux la plus importante. Donc si les commerciaux n’en font pas, qui s’en charge ?
Bonjour Arthur,
Jusqu’à un passé récent, les leads étaient générés par nos actions marketing (Inbound). Depuis un peu plus de deux ans, nous avons mis en place un département dit d’Outbound qui fait de la prospection avec des collaborateurs dédiés à cette tâche difficile.