À l’origine, dans le monde de Diogène, être cynique, c’était cultiver une liberté intérieure, une lucidité crue face à la comédie sociale, en mordant là où ça fait mal.
Dans le monde contemporain, le cynisme est réduit à un rictus méprisant. Devenu la bête noire attitrée des organisations, il est décrit comme “un poison relationnel” par le psychologue Jamil Zaki, qui l’associe à la fuite des talents et à la détérioration du climat d’équipe.
Mais à force de le stigmatiser, on passe peut-être à côté de ce qu’il révèle. Derrière le trait d’esprit amer persiste parfois une conscience encore éveillée.
Petite mise au point sur un mal jugé toxique, pourtant salutaire.
Symptôme d’un amour contrarié
On devient rarement cynique par hobby. Le cynisme naît quand les discours managériaux enjolivent une réalité bancale : le décalage entre les promesses et le quotidien crée une dissonance que les plus lucides ne peuvent ignorer.
C’est ce que Stanley, Meyer et Topolnytsky, chercheurs en psychologie du travail, désignent sous le nom de cynisme organisationnel. Leur étude montre que les collaborateurs les plus cyniques sont souvent d’anciens enthousiastes : ceux qui, hier encore, s’investissaient pleinement dans les projets de l’entreprise et croyaient aux discours sur la transparence et la culture du collectif. Jusqu’au jour où ils ont perçu un écart entre les promesses affichées et la réalité vécue.
Le cynisme n’est donc pas le signe d’un désintérêt, mais la trace d’un engagement contrarié.
Et c’est précisément ce qui le rend dérangeant : il met les autres face à un décalage qu’ils préfèreraient ignorer. On peut choisir de balayer cet inconfort, ou au contraire d’écouter ce qu’il révèle en creux.
Plusieurs travaux en psychologie organisationnelle montrent que les entreprises qui écoutent les voix grinçantes au lieu de les étouffer encaissent mieux les secousses à venir. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, en a fait la démonstration dans The Fearless Organization.
Elle y évoque le scandale Wells Fargo, multinationale américaine de services financiers. Pendant des années, la banque a imposé aux collaborateurs des objectifs commerciaux impossibles à atteindre. Les contester était risqué : signaler un problème revenait à être perçu comme quelqu’un qui “ne croit pas dans la vision”, au risque d’être mal noté ou rétrogradé.
Quand la culture punit la critique, les dérives se multiplient en silence. Des milliers de conseillers ont fini par contourner les règles pour “tenir les chiffres” : ouverture de comptes fictifs, création de cartes bancaires non demandées, inscriptions forcées à des assurances, transferts d’argent entre comptes sans autorisation…
Un problème qui a fermenté jusqu’à l’explosion du scandale en 2016. Plus de deux millions de comptes fictifs sont alors révélés, entraînant des amendes massives, la démission du PDG, une confiance interne brisée et une réputation durablement abîmée.
L’histoire de Wells Fargo illustre les limites des cultures d’entreprises où la critique dérange plus qu’elle n’éclaire. Dans les équipes où elle peut s’exprimer, même sous une forme inconfortable, les signaux faibles remontent plus tôt et les erreurs deviennent des leviers d’apprentissage.
Garde-fou face à l’absurde
Il y a des métiers éprouvants. Dans les professions à forte charge émotionnelle (pompiers, soignants, militaires…) le cynisme n’est pas tabou : c’est un code.
C’est le chef de garde en sous-effectif qui ironise avec son équipe sur la réunion “Qualité de vie au travail”. C’est le pompier qui lance une vanne dans le vestiaire, juste après une intervention traumatisante.
C’est ce qu’on appelle en psychologie un mécanisme de coping : une stratégie mentale mise en place, souvent inconsciemment, pour faire face à une situation perçue comme stressante, afin de ne pas se laisser submerger.
Ce rapport au cynisme, comme réflexe de survie, fait écho à l’ouvrage du sociologue Romain Pudal, qui a mené une enquête de dix ans auprès des pompiers. Il y montre que l’humour noir et la dérision font partie intégrante de la culture professionnelle : « Les pompiers apprennent à manier la dérision pour se protéger des affects trop envahissants. L’humour, la moquerie et la blague sont des formes d’apprentissage collectif de la distance au rôle et aux situations extrêmes. »
Le cynisme devient un outil de régulation émotionnelle : il aide à canaliser le dégoût, la peur ou la tristesse pour rester fonctionnel dans des métiers où l’on ne peut pas se permettre de flancher.
L’étude “The relation between humor styles and nurse burnout”, menée auprès d’infirmiers, le confirme. Les soignants qui usent de l’humour dit self-enhancing, une forme de recul teintée d’autodérision, présentent moins de signes de burnout que ceux qui restent en empathie constante.
Cette mécanique n’est pas uniquement l’apanage des secteurs dits “à risque”. Dans toute entreprise, le cynisme peut émerger chez les collaborateurs comme une façon de tenir face à un contexte difficile ou une situation stressante. Une tentative de garder prise face à des contraintes vécues comme intenables.
Prise de pouls
Inconfortable, le cynisme n’a pas vocation à devenir une norme pour communiquer. Mais le sanctionner par réflexe revient à se priver d’un baromètre précieux. Derrière une remarque grinçante se cache un écart, un irritant ou une contradiction que les reportings ne détecteront jamais.
L’enjeu pour les entreprises : créer des espaces où les désaccords peuvent s’exprimer, avant de muter en sarcasmes. Au manager, ensuite, d’affiner son diagnostic : s’agit-il d’un signal faible qui alerte sur un dysfonctionnement ? Ou d’une posture défensive devenue stérile ?
Le cynique ne râle donc pas pour râler. Encore faut-il l’écouter.
