Sous ses airs de caricature, le “fayot” raconte beaucoup du monde du travail. Il incarne nos rapports ambigus au pouvoir, entre besoin de reconnaissance et peur de déplaire. Ce comportement, souvent perçu comme une faiblesse ou un manque de courage, relève en réalité d’une adaptation à la hiérarchie. Il révèle surtout les environnements où la parole libre se fait rare et où la reconnaissance dépend plus des apparences que des résultats.
Une stratégie d’adaptation plus qu’un défaut personnel
Patrick Gilbert, docteur en psychologie et sciences de gestion, nous confie : “Le fayotage n’est pas un trait de caractère mais une stratégie relationnelle.” Il précise que ce comportement apparaît surtout dans les contextes où les rapports de pouvoir sont asymétriques, et plus encore lorsqu’un salarié se sent “acteur faible”, sans ressources, sans visibilité, sans contrôle sur ce qui peut influencer sa carrière. Dans les grandes structures bureaucratiques, où les résultats concrets du travail sont difficiles à mesurer, la reconnaissance devient symbolique. Dès lors, la flatterie s’impose comme un moyen de s’assurer que son engagement soit perçu.
Le phénomène est aussi lié à l’incertitude organisationnelle. Plus un environnement est mouvant, plus les individus cherchent à sécuriser leur position. Ils cultivent alors de bonnes relations avec le pouvoir. D’après Michel Crozier et Erhard Friedberg (L’acteur et le système, 1977), le pouvoir se reconfigure constamment selon les zones d’incertitude. Ceux qui détiennent l’information, les compétences ou les réseaux clés ont l’avantage.
À l’inverse, les collaborateurs dépourvus de ces ressources se retrouvent dépendants du jugement de leur hiérarchie. Le fayotage devient une stratégie d’adaptation à la dépendance. Lorsque l’on ne maîtrise pas le jeu, plaire à ceux qui détiennent les règles est souvent la seule façon d’exister et de faire reconnaître son engagement.
Des navires aux open spaces : la genèse du “fayot”
Le surnom de “fayot” plonge ses racines au XIXᵉ siècle dans la marine militaire. À bord des navires, les haricots, ou autrement dit “fayots”, étaient des aliments peu coûteux, faciles à stocker et donc très souvent au menu. Les marins, eux, avaient tendance à se réengager dès la fin de leur contrat, par discipline, par goût du métier, ou par opportunité.
De fil en aiguille, une comparaison s’est imposée : tout autant que les fayots revenaient sans cesse dans l’assiette, certains marins revenaient systématiquement à bord. C’est ainsi qu’est né, avec un brin d’ironie, le surnom de « fayot ».
Cette image, comme le rappelle Patrick Gilbert, n’évoque pas une faiblesse individuelle : “elle a émergé là où la structure d’autorité est très forte et claire, à l’instar des armées.” Dans ces environnements de pouvoir vertical, le fayot s’impose comme celui qui s’aligne, sans discuter. Ce comportement, né à bord des navires, trouve aujourd’hui son équivalent dans les bureaux et les structures hiérarchiques contemporaines, où la reconnaissance peut être symbolique et les rapports de pouvoir asymétriques.
Derrière le mot se cache un concept étudié dès les années 1950 par les psychologues sociaux nommé “l’ingratiation”. Flatter, se conformer, faire preuve d’humilité ou rendre service, autant de stratégies pour se rendre agréable à autrui, obtenir son approbation et contrôler l’impression que l’on donne. Hier comme aujourd’hui, ces gestes sont des moyens subtils de s’assurer que l’on est vu et reconnu, que ce soit par le capitaine d’un navire ou par un manager dans une grande entreprise.
Le paradoxe de l’acceptation sociale
Si l’ingratiation permet à chacun de se faire reconnaître individuellement, elle n’est pas sans conséquences pour le collectif. Le fayotage, en apparence anodin, peut créer des tensions et bouleverser les dynamiques de groupe.
Gaël Chatelain-Berry, conférencier et spécialiste du management, nous explique que le fayot joue souvent le rôle “d’intégrateur négatif” : “en suscitant le rejet, il peut paradoxalement renforcer la cohésion des autres membres contre lui.” Une dynamique qui n’est toutefois pas sans effet pervers, car elle nourrit la méfiance et dégrade la qualité des échanges.
La suspicion s’installe insidieusement, chacun surveille ses mots, redoute d’être mal interprété ou court-circuité par plus zélé que lui. À terme, le climat de confiance s’effrite et les discussions se vident de leur substance. On ne parle plus pour faire avancer un projet, mais pour préserver son image. Or, Patrick Gilbert relève que la coopération ne peut s’établir que dans un climat de confiance : “dès que les relations reposent sur la crainte, l’intelligence collective se fragilise.”
Si la flatterie devient la voie de la reconnaissance, la divergence est perçue comme un risque. D’après Gaël Chatelain-Berry, ce comportement bride la créativité : “les collaborateurs innovants, qui doivent parfois transgresser la norme pour produire des idées nouvelles, se voient contraints de se conformer.” La complaisance valorisée limite ainsi l’innovation.
Pour le conférencier, la clé réside alors dans la libération de la parole. Dans les équipes où l’on favorise la contradiction, les salariés apprennent à dire les choses avec respect. « L’esprit critique, c’est ce qui permet à l’équipe de progresser ensemble », explique-t-il. Le vrai risque, selon lui, n’est pas le fayotage, mais la disparition de cette parole constructive, qui prive l’organisation de son intelligence collective.
Le leadership qui façonne l’équipe
Derrière l’intelligence collective d’une équipe, il y a un garant : le manager. Par son style et ses choix, il influence, consciemment ou non, les comportements de ses collaborateurs.
Ainsi, le fayotage dit autant du salarié que du management qui l’encourage, souvent sans le vouloir. Patrick Gilbert nous précise qu’“une culture ne s’impose pas, elle se suppose et se découvre par l’observation”. Autrement dit, les comportements valorisés, explicitement ou non, définissent les règles du jeu. C’est donc au manager d’établir la norme, en fixant les limites du dialogue et les critères de reconnaissance.
Dans une équipe où les réussites sont partagées et les désaccords autorisés, le fayotage perd sa raison d’être. À l’inverse, lorsqu’un supérieur ne valorise que la loyauté de façade, il entretient une culture de dépendance.
Gare aux amalgames, tous les compliments envers son supérieur hiérarchique ne sont pas des tentatives désespérées de fayotage. Gaël Chatelain-Berry insiste : “dire qu’une décision est bonne n’est pas être fayot. L’enjeu, c’est l’équilibre. Il faut pouvoir dire le positif comme le négatif, sans chercher à plaire ni à blesser.” C’est ce cadre clair et bienveillant qui permet aux collaborateurs d’exercer leur esprit critique sans crainte.
Là encore, tout est une question de climat de confiance. Dans une équipe sous tension, un compliment peut vite sembler intéressé et une critique, agressive. Instaurer une culture du dialogue, c’est d’abord une question de leadership. Patrick Gilbert souligne qu’un management autoritaire a davantage de chances de favoriser le fayotage. À l’inverse, un leadership participatif reconnaît à chacun une capacité d’influence. L’autorité y est distribuée, la confiance circule, et le pouvoir de décision se partage. Et dans ce contexte, pas besoin de fayoter pour briller.
Comprendre le fayotage : un révélateur de l’entreprise silencieuse
Le fayot n’est pas qu’une figure commode de la vie de bureau, c’est un symptôme d’une organisation qui valorise la conformité plus que la discussion. Il émerge là où la reconnaissance se fait rare, où le pouvoir se concentre, où les règles implicites dictent la manière de plaire.
Comme le conclut Patrick Gilbert, “comprendre le fayotage revient à observer ce qui est sanctionné positivement ou négativement”.
Encourager la parole, reconnaître le désaccord et clarifier les critères de réussite : autant de leviers pour faire de la loyauté non plus une posture de soumission, mais un acte de coopération. Car dans une entreprise où la parole est libre, le fayot n’a tout simplement plus de place.
