Le marché de la formation professionnelle tourne à plein régime : en 2023, la France y a consacré 55 milliards d’euros, soit près de 2 % de son PIB. Alors que les entreprises investissent massivement dans la formation pour répondre à leurs obligations légales et accompagner les transformations du travail, un malaise se dessine.
À force d’être structurée et financée, la formation a progressivement glissé vers une logique transactionnelle : un dispositif, une durée, un coût, un financement. Derrière l’abondance de dispositifs saturés d’acronymes (MOOCs, COOCs et consorts), on se demande si la formation en entreprise n’aurait pas perdu en chemin sa raison d’être : faire monter les collaborateurs en compétences.
Former n’est pas apprendre
La formation n’est pas la potion magique qui garantit l’acquisition de nouvelles compétences. Rien de neuf pour Philippe Carré, chercheur en sciences de l’éducation et de la formation, qui rappelle dans son ouvrage qu’assimiler formation et apprentissage revient à confondre un dispositif avec un processus.
La formation est une intervention organisée : un cadre structuré, conçu par une institution. L’apprentissage, lui, relève d’un processus psychologique, intime, qui dépend de la motivation, de l’attention et du sens que l’individu attribue à ce qu’il vit.
Il résume cette asymétrie en une formule devenue centrale dans ses travaux :
« La logique de l’apprentissage est première, celle de l’intervention est à son service. »
Comprenez : on peut apprendre beaucoup sans franchir la porte d’une salle de formation.
Prenons le cas du studio Sandfall Interactive, un jeune studio français de développement de jeux vidéo. Son dirigeant, Guillaume Broche, ne suit pas de parcours balisé en école spécialisée. Sans bagage technique, il apprend en bricolant sur le logiciel de création de jeux vidéo Unreal Engine 4, à coups de tutoriels YouTube et d’essais ratés.
Quelques années plus tard, il fédère une équipe autour de son jeu Clair Obscur : Expédition 33. En 2025, il rafle le titre de jeu de l’année lors de la grand-messe du secteur.
Pas de dispositif de formation structuré et pourtant, une montée en compétences bien réelle, construite dans l’expérimentation.
Cependant, n’est pas Guillaume Broche qui veut ! Antoine Amiel, cofondateur de Learn Assembly, partenaire du groupe Kéa et auteur du livre “Formation professionnelle : la nouvelle lutte des classes”, nous invite à ne pas mettre tous nos œufs dans le même panier :
« On apprend de multiples manières. L’apprentissage s’inscrit dans un processus large, qui ne se limite pas à un format ou à une modalité. »
Il commence par une phase souvent sous-estimée : clarifier ses besoins, comprendre ce que l’on doit apprendre et pourquoi. Vient ensuite le choix des modalités : formation structurée, autoformation, ou combinaison des deux, en fonction des contraintes, des ressources disponibles et du contexte.
Antoine Amiel rappelle qu’aucune approche ne se suffit à elle seule :
« L’autoformation peut offrir flexibilité et accessibilité. Mais elle comporte aussi ses limites : isolement, difficulté à se mettre réellement en action, illusion d’apprentissage. On peut avoir l’impression d’être formé parce qu’on a consulté des contenus, tout en restant dans une posture très passive. »
À l’inverse, les dispositifs de formation traditionnels peuvent structurer l’apprentissage, sans pour autant garantir son appropriation.
Au fond, ce n’est pas tant la modalité pédagogique qui fait la différence que la capacité à apprendre au bon moment, avec le bon niveau d’engagement, et surtout à transférer les acquis en situation de travail.
Le poids des habitudes
Le plus frappant n’est pas de découvrir que l’on apprend notamment en mettant la main à la pâte. Nous le savons depuis plus de trente ans. Ce qui l’est, c’est que les systèmes de formation en entreprise continuent d’être pensés comme si l’apprentissage se jouait d’abord à travers un catalogue de formation bien fourni. Comment expliquer un tel paradoxe ?
Pour Antoine Amiel, la réponse tient autant à des contraintes organisationnelles qu’à un héritage culturel.
D’un côté, organiser des situations d’apprentissage en conditions réelles demande du temps, des ressources et de la disponibilité. Mettre en place du tutorat, par exemple, suppose de mobiliser des collaborateurs expérimentés, au risque de ralentir la production à court terme.
De l’autre, dans de nombreuses organisations, la formation reste pensée sur un modèle scolaire : un temps dédié pour apprendre, suivi d’un temps pour travailler. Une logique séquentielle, héritée du système éducatif, qui peine à intégrer l’apprentissage dans l’activité elle-même.
À cela s’ajoute une culture encore très marquée par le diplôme et la certification, notamment en France. Ce qui est appris sur le terrain par l’expérience, l’entraide ou l’essai-erreur reste souvent moins valorisé.
Pour couronner le tout, le rôle des managers n’est pas toujours pensé comme un rôle d’accompagnement. Dans certaines organisations, la figure du « sachant » domine encore celle du mentor, pourtant essentiel pour guider, faire progresser et donner du feedback.
Quand la machine s’emballe
Pour comprendre pourquoi la formation s’est progressivement éloignée de sa vocation initiale, un retour aux origines s’impose. La formation s’inscrit dans un cadre réglementaire structurant, hérité de la loi de 1971.
Antoine Amiel rappelle qu’à l’origine, telle que décrite dans le Code du travail, la définition de l’action de formation est plus large qu’on ne le pense :
« Au fil du temps, on l’a restreinte pour pouvoir y adosser des financements. Elle a dû être cadrée, découpée, standardisée. Et donc, on a petit à petit rendu la chose un peu bureaucratique, alors qu’elle n’avait pas besoin de l’être. »
Dans les années 2010, l’essor du digital learning en remet une couche. Plateformes LMS, MOOCs, contenus en ligne… la formation devient plus accessible, plus rapide à déployer, plus facile à massifier.
Là où le bât blesse ? Dans certaines organisations, l’abondance de contenus finit par produire une surcharge informationnelle et des parcours peu contextualisés. Une logique plus quantitative que qualitative, donc. Antoine Amiel évoque même une forme d’overdose de contenus digitaux, parfois de qualité variable, sans véritable ligne éditoriale ni contextualisation :
« L’essor des contenus générés par IA, souvent standardisés et peu incarnés, ne fait qu’enfoncer le clou. »
Résultat : une forme de fatigue du digital learning émerge et la saturation de la formation ne fait que s’accentuer.
La botte secrète
Du côté des individus, Philippe Carré met un mot sur ce qui fait la différence : l’apprenance.
Une disposition durable à apprendre qui ne dépend ni d’un catalogue ni d’un calendrier. Elle se construit dans la durée, au fil des expériences, du climat de travail et de la latitude laissée aux collaborateurs pour expérimenter.
Du côté des entreprises, des travaux menés à la fin des années 1980 sur des parcours de dirigeants ont cherché à comprendre d’où venaient réellement leurs apprentissages. Ils ont donné naissance au modèle 70-20-10 : on apprend d’abord en faisant, puis au contact des autres, et enfin via des dispositifs structurés (formations, séminaires, e-learning).
Notez qu’il ne s’agit pas d’une règle mathématique stricte, mais d’un cadre de lecture. La formation structurée reste indispensable. Et ce n’est pas Antoine Amiel qui dira le contraire. Pour lui, pratiquer ne suffit pas :
« Si on est simplement dans l’action, on peut répéter les mauvais gestes ou agir de manière automatique. Ce qui fait la différence, c’est la combinaison entre la pratique et la prise de recul induite par la formation et les interactions entre pairs. »
Autrement dit : pas d’apprentissage sans expérimentation, mais pas de compétence sans prise de recul. Cette dernière peut prendre différentes formes, comme le feedback d’un manager ou l’accompagnement par un mentor.
Premier de la classe : l’Atelier Tuffery
Dans le documentaire Skills : Make it Work, Samuel Durand interroge l’Atelier Tuffery : une entreprise française où l’on apprend le métier en produisant dans un cadre où chaque geste est guidé et corrigé par des pairs expérimentés.
Fondé en 1892 dans les Cévennes, l’Atelier Tuffery est l’un des plus anciens fabricants de jeans encore en activité. Le métier n’étant plus enseigné en France, l’entreprise a internalisé l’apprentissage uniquement à travers… la production !
L’atelier recrute des collaborateurs qui apprennent progressivement au contact des autres, jusqu’à maîtriser l’ensemble des étapes de fabrication d’un jean. Certains collaborateurs deviennent responsables d’atelier après avoir tout appris sur le terrain. C’est le cas d’Audrey Mirabel, responsable d’atelier :
« Je ne savais pas me servir d’une machine à coudre, aujourd’hui je suis responsable de la production ».
Ce choix implique d’accepter que les nouveaux ne sont pas immédiatement productifs, mais ils montent en compétence en observant, en essayant et en étant corrigés. Le savoir se transmet dans le geste, dans l’entraide au contact du produit et des autres collaborateurs.
Rebattre les cartes
L’enjeu pour les entreprises est donc de dépasser les questions de tuyauterie pour créer un environnement de travail favorable à l’apprentissage : un cadre où les compétences émergent aussi dans les échanges entre pairs et dans ces situations imparfaites où l’on tâtonne avant de comprendre.
Au-delà de la logique utilitariste (permettre aux entreprises de développer les compétences opérationnelles nécessaires à leur performance), Antoine Amiel nous invite à garder en tête que la formation porte aussi une ambition plus large. Elle doit permettre au collaborateur de développer son pouvoir d’agir, d’évoluer dans sa trajectoire professionnelle et de ne pas rester enfermé dans un rôle. Une vision de la formation qui suppose de repenser sa place dans l’organisation.
Selon lui, les fonctions formation des entreprises se sont trop éloignées des RH ces dernières années. Elles ont perdu leur capacité à travailler sur les carrières, la mobilité, les parcours. Or, ce sont des sujets qui vont redevenir stratégiques :
« Aujourd’hui, on parle beaucoup de compétences, d’approche par compétences, de Skills-Based Organization. C’est intéressant parce que ça permet de s’affranchir du diplôme et d’avoir un autre regard sur le parcours des gens.»
Faute de quoi, les entreprises continueront à former toujours plus… sans pour autant garantir de véritables apprentissages.
