Le revue qui fait complexer
Archive de mai 2023
Comme à son habitude, la prestigieuse Harvard Business Review (HBR) nous a récemment offert une inspiration proportionnelle au sentiment de ringardisation de nos pratiques professionnelles. L’ouverture des chakras à de nouveaux horizons et schémas de pensées se fait parfois au prix de quelques complexes.
Une souffrance qui nous aura coûté la modique somme de 19,99€, et que nous vous proposons de vivre gratuitement dans une communion honteuse de nos approches ringardes. C’est cadeau.
Les feedbacks, c’est bien pas vrai ?
Qui oserait s’attaquer à un sujet aussi consensuel que le feedback ? On demande aux RH de s’inspirer des pratiques de Netflix en la matière et nous encourageons nous-même cette pratique. S’en prendre aux feedbacks, c’est s’en prendre à l’amélioration continue et au développement des compétences, personne ne pourrait décemment s’en pr… Ah bah si, HBR l’a fait.
Dans un chapitre intitulé “L’erreur du feedback” Marcus Buckingham et Ashley Goodall nous expliquent que nous avons une pratique biaisée du feedback. Et si l’exercice est mal maîtrisé, il peut s’avérer contre-productif pour 3 raisons :
- Notre évaluation d’autrui n’est pas fiable car elle est teintée de notre propre subjectivité. Deux managers différents n’évalueront pas “le potentiel” ou le “raisonnement stratégique” de la même manière. De fait, où est la vérité ?
- D’après les sciences cognitives, les critiques inhibent les capacités d’apprentissage de notre cerveau.
- Les feedbacks sont censés nous faire atteindre l’excellence. Or, l’excellence est polymorphe : Roger Federer, Kylian Mbappé et Michael Phelps excellent tous les 3 dans le domaine sportif… Mais pour des raisons totalement différentes. L’excellence ne peut pas être définie à l’avance et n’est pas l’inverse de l’échec.
Selon HBR il vaut mieux aider les collaborateurs à prendre conscience de ce qu’ils font particulièrement bien et de les encourager à cultiver ces bonnes pratiques.
Pas mieux sur le recrutement
Et le recrutement alors ? Vous pensiez avoir craqué le sujet en vous inspirant des méthodes de Google ou en lisant une interview d’un expert en la matière sur Maddyness ? Vous avez enfin arrêté de vous concentrer sur les “hard skills” pour vous concentrer sur les “soft skills” et le “fit” avec l’équipe à base d’un processus de recrutement en plusieurs étapes ?
Sous la plume de Patty Mccord (DRH de Netflix de 1998 à 2012) HBR qualifie ces pratiques de “médiocres” (désolé). Aller au-delà du CV est une bonne pratique, mais l’auteure de l’article nous invite à arrêter cette obsession de la “compatibilité avec la culture de l’entreprise”. Elle prend pour exemple Anthony Park, recruté comme développeur en 2008. Ancien employé d’une banque en Arizona, son style détonnait avec la culture “Silicon Valley” de Netflix (il faisait coincé et ringard en d’autres termes). On vous laisse juger de son parcours.
Patty Mccord pense aussi que les recruteurs et les managers doivent travailler en plus étroite collaboration. Elle conclut sur la rémunération. D’après elle, “le système de rémunération de référence a souvent un temps de retard”. Nos grilles de salaires sont basées sur l’historique de la valeur apportée à l’entreprise et non sur le potentiel à en produire les années à venir. Les rémunérations proposées sont donc régulièrement en décalage avec le niveau de compétence attendu pour certains profils. Et on n’attire pas les mouches avec du vinaigre.
Aucun talent pour les retenir (les talents)
Dans une période de tension sur les recrutements, la rétention des collaborateurs les plus performants et qualifiés est un enjeu central pour les entreprises. Aussi ces dernières ont redoublé d’efforts pour les faire rester à commencer par des politiques salariales toujours plus généreuses. D’autres initiatives ont vu le jour en parallèle : la “QVT-babyfoot-paniers de fruits”, le renforcement du lien social entre les collaborateurs, la mise en place d’outils digitaux ou encore le travail sur l’engagement des collaborateurs. Autant de vases décoratifs selon HBR : c’est joli mais pas utile.
Roger L. Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management et actuel conseiller auprès de hauts dirigeants, part d’un postulat : les collaborateurs exceptionnels influencent la performance et la qualité de ce que produit une entreprise. Mais ces profils exceptionnels ne sont pas uniquement intéressés par des hauts niveaux de rémunération. Ce qu’ils souhaitent par-dessus tout, c’est de ne pas être traités comme un simple rouage de la machine. S’ils sont si brillants, il faut les reconnaître en tant que tel et les supérieurs hiérarchiques ont trois leviers pour ce faire :
- Écouter leurs idées. Les talents investissent beaucoup de temps et d’affect dans leur travail pour rester performants et continuer d’exceller. Ils souhaitent donc avoir leur mot à dire sur certains aspects stratégiques.
- Ne jamais faire obstacle à leur progression. Si une promotion tarde à venir, le talent la cherchera ailleurs. Si elle arrive trop tôt, il pourra échouer et se démotiver. Il faut permettre aux talents de continuer à apprendre et progresser, à leur rythme, sans les empêcher de réussir.
- Saisir toutes les occasions de complimenter. Les salariés les plus compétents se mettent régulièrement en danger, c’est cette raison qu’ils ont besoin de reconnaissance. Quand bien même un collaborateur véritablement exceptionnel cherche rarement à obtenir un feedback positif.
Évidemment, un gros salaire pour couronner le tout ne fait pas de mal non plus.
Pour conclure sur une note positive
On va parler de comportements “passifs-agressifs”. En véritable pompier pyromane, le site HBR France nous donne également les 10 clés pour gérer la passivité-agressivité du magazine HBR qui nous dit, en sous-texte, que nous ne sommes pas loin d’être mauvais. En (très) résumé, il ne faut pas prendre cette attitude personnellement et confronter l’intéressé à son comportement. Alors on vous laisse les contacts de HBR ici, au cas où.
