Le manager, coupable idéal
C’est devenu un sport national. Au café, sur LinkedIn, dans les médias ou les enquêtes d’engagement : quand quelque chose ne va pas au travail, un responsable s’impose aussi souvent que rapidement, le manager. Qu’il soit carrément toxique, ou juste trop directif, trop dans les détails ou bien encore pas assez à l’écoute… les critiques fusent et sur des sujets de plus en plus vastes.
Il faut dire qu’en six années passées à accompagner des milliers de managers, j’ai vu la liste de leurs responsabilités s’allonger. Nous attendons aujourd’hui d’un manager qu’il donne du sens, protège du stress, développe les compétences, donne du feedback, gère les conflits, incarne les valeurs de l’entreprise, en décline la stratégie, maintienne un cadre, suive la performance, et le tout, si possible, avec le sourire. Coach, chef, expert… cela fait beaucoup de casquettes pour une seule tête. Le tout en délivrant ses propres objectifs opérationnels, car rappelons-le : la majorité des managers ne le sont pas à temps plein.
Et c’est loin d’être le seul paradoxe de ce job : personnalise collaborateur par collaborateur tout en construisant un esprit d’équipe, sois proche de ton équipe mais sans perdre ta posture de manager, fais appliquer les demandes de la direction mais prends en compte les besoins de ton équipe… Un travail d’équilibriste qui consiste à perdre l’équilibre à chaque fois que l’on pense l’avoir retrouvé. Avant, tout était plus simple. Le chef disait, l’équipe s’exécutait.
Plus simple oui mais évidemment beaucoup moins épanouissant pour les collaborateurs. Voilà pourquoi cet enrichissement du rôle de manager est pour le mieux. Mais toutes ces nouvelles postures demandées par rapport au 20ème siècle ont évolué bien plus vite que celles des collaborateurs qui veulent plus d’autonomie d’un côté, mais ne prennent pas toujours leurs responsabilités dans la relation manager / managé.
Le duo manager / managé : une relation à double sens
Prenons une image simple : imagine-t-on un couple où l’un des deux exigerait toute l’attention, tous les efforts, toutes les remises en question, sans jamais s’interroger sur sa propre contribution à la relation ? On qualifierait cela, au mieux, de déséquilibré. C’est pourtant exactement le modèle implicite que nous avons installé dans nos organisations : au manager les efforts, au collaborateur le droit d’inventaire.
Comme n’importe quelle relation, si on veut qu’elle soit de qualité, le binôme manager / managé doit être à double sens et donc basé sur un socle essentiel : la réciprocité. Remarquer que son manager traverse une semaine compliquée, prendre parfois de ses nouvelles, le remercier ou le féliciter quand il fait quelque chose de bien plutôt que de ne signaler que ce qui déraille : ces gestes simples changent la dynamique de la relation. Plus globalement, prendre le temps de comprendre les contraintes de son manager et cerner les enjeux de son poste d’être plus nuancé voire indulgent à son égard. Il est en effet tentant de taper sur son manager quand on ne l’a jamais été soi-même et qu’on n’a jamais connu la pression de l’agenda, du chiffre ou de la direction.
Au-delà de cette empathie dont devraient faire preuve les collaborateurs envers leur manager, une autre notion devrait être à double sens : le courage.
Le courage collaborateur, cette compétence dont personne ne parle
On parle beaucoup de courage managérial : oser donner du feedback, recadrer, dire non, prendre des décisions difficiles. J’aimerais populariser la notion symétrique, celle dont personne ne parle : le courage collaborateur.
Elle passe d’abord par se poser franchement la question suivante : « Et moi, qu’est-ce que je fais pour que la relation avec mon manager fonctionne ? »
Le courage collaborateur, c’est oser dire à son manager, en face et de façon constructive, ce que l’on confie d’ordinaire à la machine à café, à d’autres : « Je suis en désaccord avec cette décision, et voici pourquoi. », « Je n’y arrive pas en ce moment, j’ai besoin d’aide. », « J’ai été blessé(e) par tes propos en réunion. » C’est assumer sa part quand un projet échoue, plutôt que de chercher un parapluie. C’est poser les questions qui vont peut-être «piquer» un peu ou aller à l’encontre de l’avis général pour faire avancer l’équipe dans le bon sens.
Ce courage-là est exigeant. Il suppose de s’exposer et de sortir du confort douillet de la critique en coulisses. Mais il change tout. Un manager qui reçoit du feedback d’un collaborateur peut s’ajuster ; un manager qui n’entend que des silences polis navigue à l’aveugle, et ça se termine par du désengagement voire une démission qui aurait pu être évitée. Combien de relations professionnelles se sont abîmées non par malveillance, mais par accumulation de non-dits que personne n’a eu le courage de poser sur la table ?
Mon rêve : que l'on forme aussi les collaborateurs à cette relation
Les entreprises investissent (et elles ont raison de le faire !) pour former leurs managers. Mais faire évoluer la posture des managers sans que celle des collaborateurs s’ajuste en miroir en limite les impacts. Professionnaliser l’approche d’une moitié du binôme, c’est mieux, mais laisser l’autre en spectatrice, c’est dommage.
Mon rêve est simple : que chaque collaborateur soit sensibilisé à l’occasion de son onboarding à cette idée qu’une relation managériale se travaille, s’entretient et se répare si besoin, à deux. Faire le premier pas sans réflexion hiérarchique. Les bénéfices dépasseraient d’ailleurs largement le confort des managers. Cela participerait plus globalement à une culture d’entreprise équilibrant à la fois bienveillance et exigence. Car au-delà des relations managers / managés, l’écoute, la capacité à s’affirmer sans braquer, à exprimer un désaccord de façon constructive et à faire preuve d’empathie servent aussi dans toutes les relations internes et externes. Et si un collaborateur devient manager un jour, il aura plus de facilité à endosser le costume.
Il ne peut pas y avoir de bon manager sans une bonne équipe. Le management de demain n’est pas seulement l’affaire des managers. Il est l’affaire de tous ceux qui, chaque matin, font vivre cette relation si particulière entre celui qui encadre et celui qui est encadré. Une équipe qui gagne, ce n’est pas un bon manager et des collaborateurs exigeants. C’est un binôme où chacun a compris qu’il détenait la moitié de la solution.
