Longtemps centrées sur l’identification des hauts potentiels et des collaborateurs les plus performants, les people reviews évoluent. Face aux enjeux de fidélisation, de santé mentale et de développement des compétences, les entreprises cherchent désormais à reconnaître des formes de performance plus durables : régularité, coopération, transmission des savoirs ou encore capacité à faire grandir les autres. Comment repenser cet exercice stratégique sans perdre en exigence ? Et quels critères intégrer pour valoriser une performance qui s’inscrit dans le temps plutôt que les seuls résultats à court terme ?
Tandis que les enjeux autour de la RSE s’installent tranquillement (mais sûrement) dans les préoccupations des entreprises, impossible de faire l’impasse sur la notion de performance durable, et, par extension, sur la manière dont on évalue cette performance à l’aune des enjeux contemporains. Mais quelle définition en apporter, et comment l’intégrer efficacement dans les people reviews ?
Une performance durable qui n’ignore pas les limites humaines
Vaste question soumise à notre panel d’intervenants. «La performance durable ne pourchasse pas la productivité à court terme et n’ignore pas l’épuisement des ressources, et en particulier des ressources humaines», introduit Christophe Nguyen, Président d’Empreinte humaine. Ainsi, le psychologue du travail établit-il un lien étroit entre performance durable et santé mentale, comme le montrent les derniers baromètres de son cabinet : 45% des salariés parlent d’épuisement émotionnel, 30% sont en risque de burnout modéré, et 10 à 15% en risque de burnout sévère, soit trois fois plus qu’avant la crise sanitaire.
«Les salariés ne sont pas que des machines à produire, ils ont aussi besoin de jouir d’un bon équilibre de vie pour tenir sur la durée». Une problématique d’autant plus contemporaine que l’on observe de plus en plus de troubles psychologiques chez les jeunes… qui ne sont autres que les dirigeants de demain. «La société en général est responsable de ces difficultés, mais l’entreprise a clairement un rôle social et de santé publique à jouer».
Une définition pas si éloignée de celle de Philippe Nagel, consultant RH indépendant, ex-DRH chez GE Healthcare et Shell. «La performance durable se traduit par la capacité à tenir un poste tout au long de sa carrière sans contrainte excessive, et avec le niveau de réussite attendu par l’entreprise». Même notion de finitude pour Yann Vaucher, Docteur en Business Administration et directeur de Leonardo3.4.5. «La performance durable est plus difficile à calculer qu’un EBITDA. Mais elle n’est pas pour autant infinie : l’individu, tout comme la planète, possède ses propres limites.».
Une démarche 100% collective
Dès lors, l’enjeu est de savoir renouveler ces ressources en développant les compétences, en les maintenant dans le temps, et surtout, en sauvegardant les collectifs. «La performance durable s’inscrit moins dans une démarche individuelle. Ici, on va mesurer la capacité de l’entreprise à maintenir son collectif sur la durée», relève Christophe Nguyen. En ce sens, elle détourne quelque peu l’objectif premier des people reviews établies à l’origine pour identifier les top performers.
«Bien sûr, il faut continuer à identifier certains profils pour faire des plans de succession dynamiques, y compris pour passer d’ouvrier à agent de maîtrise ou d’agent de maîtrise à cadre. Mais une entreprise n’a pas besoin de s’entourer uniquement de top performers, d’autant que cette notion induit le fait que les autres sont moins bons alors que ces collaborateurs sont centraux pour faire tourner l’entreprise», prévient Philippe Nagel.
Point de performance durable sans prendre en compte l’intégralité des collaborateurs, notamment ce fameux «salarié normal», celui qui œuvre parfois en silence pour huiler la collaboration entre tous.
Pour Philippe Nagel, cette notion de collectif va même plus loin et perce les murs de l’entreprise : «la performance durable ne s’inscrit pas qu’au bénéfice de l’entreprise. L’expérience acquise par le collaborateur pourra aussi servir plus tard, dans d’autres structures».
«Il n’existe pas de KPI direct pour mesurer la performance durable»
Pour ne pas s’en tenir aux simples déclarations de bonnes intentions, la performance durable doit venir imprégner la culture d’entreprise, et se traduire concrètement dans les people reviews. L’idée ? Éviter de tomber dans une forme de paradoxe organisationnel déjà décrit par Steven Kerr en 1975 : les entreprises ont parfois la «folie de récompenser A tout en espérant B». Autrement dit, difficile d’attendre des collaborateurs qu’ils privilégient la coopération ou la performance à long terme si les systèmes d’évaluation continuent de récompenser avant tout les résultats individuels immédiats.
C’est là que l’exercice se corse. Pour Yann Vaucher, il faut bien se garder d’offrir un kit prêt à être déballé. «Chaque entreprise doit co-construire avec ses équipes une constellation de KPI en se mettant à l’écoute du terrain… et du marché». Bref, mauvaise nouvelle: «il n’existe pas de KPI direct pour mesurer la performance durable, mais une constellation de KPI liés à l’activité de la personne ou du poste. Cette mesure doit se répéter dans le temps pour pouvoir observer une tendance».
En outre, mesurer la performance durable implique d’aller au-delà des seuls résultats et de considérer des indicateurs qualitatifs tels que la régularité, la coopération, la transmission ou encore la capacité à faire grandir les autres. «C’est essentiel de reconnaître les personnes pour ce qu’elles sont et pas juste ce qu’elles produisent», ajoute Christophe Nguyen.
Mais comment objectiver des critères qualitatifs ?
Pour Philippe Nagel, il est essentiel de développer des critères communs à l’entreprise afin que tout le monde parle de la même chose lorsque l’on touche au sensible. Par exemple, que signifie «avoir l’esprit d’équipe» ? On peut imaginer qu’il s’agisse de la capacité à prendre en considération l’opinion des autres et à trouver un terrain d’entente pour servir les objectifs de l’organisation, même quand cela entre en contradiction avec ses défis personnels. A l’inverse, on peut se questionner sur des thèmes comme : «qu’est-ce que le manque de coopération entre collègues» ? S’agit-il par exemple de refuser des réunions ?
Autant de comportements attendus qui doivent être notés noir sur blanc lors des people reviews. «Il faut pouvoir comprendre comment le travail se fait, s’il est bien fait, avec qui, quels moyens, et surtout, à quel prix», résume Christophe Nguyen. Par exemple, il ne s’agit plus d’interroger le droit à la déconnexion comme s’il s’agissait d’une simple formalité administrative. Mais bien de réfléchir à l’écologie personnelle des collaborateurs (peuvent-ils vraiment déconnecter ? quels comportements adoptent-ils sur ce sujet ?).
Les people reviews ne sont pas des remises de trophées
En fait, évaluer la performance durable lors d’une people review n’a rien d’une remise de trophée. Pour avoir du sens, cette people review doit s’inscrire dans une acception plus large. «Ce n’est pas un temps pour juger les gens, mais pour dialoguer. En soi, elles ne doivent pas être une surprise ni sur-responsabiliser le collaborateur mais bien s’intéresser aux conditions de travail pour s’assurer que le salarié dispose de toutes les ressources nécessaires pour bien faire son travail», reprend le psychologue du travail. Il ajoute que ces people reviews doivent précéder les NAO (négociations annuelles obligatoires) et non leur succéder au risque de se vider intégralement de leur substance.
Un avis partagé par Yann Vaucher qui insiste sur l’importance de donner du contexte en amont aux collaborateurs. «Par exemple, on ne peut pas parachuter la mesure de la qualité de vie au travail sans expliquer la démarche. La mesure de la performance durable permet à l’entreprise de se mettre à l’écoute des signaux faibles : des problématiques de sous-emploi, des conflits internes entre collègues, des pressions du marché sur une partie de l’organisation qui ne seraient pas encore visibles etc».
Tout l’intérêt de ces indicateurs est justement d’agir avant que la performance ne se dégrade : contrairement à un EBITDA qui constate un résultat passé, ils permettent de capter les signaux faibles susceptibles de fragiliser demain les équipes.
Le feedback à 360, le meilleur rempart contre les biais
Pour se mettre à l’écoute de ces signaux faibles, encore faut-il instaurer en amont une culture du feedback. C’est ici que le bât blesse. Dans ses études, le cabinet Empreinte humaine relève que 60% des collaborateurs sont en attente de plus de feedback et de reconnaissance sur leur travail, tandis que 70% ne se voient même pas gratifiés d’un merci… «Parfois aussi, on ne dit rien pour ne pas blesser, mais cela ne sert pas la performance durable», souligne Christophe Nguyen.
Et comme parlant d’une seule voix, nos trois interviewés plébiscitent l’exercice du feedback à 360, en intégrant les retours des pairs mais aussi possiblement des clients, fournisseurs… «Un collaborateur peut par exemple être perçu comme très performant par le client, tout en mettant une pression dingue à ses équipes. Toutefois, qu’est-ce qui est le plus durable : le client qui reste fidèle à l’entreprise ? Ou le client qui s’en va car le service n’est pas au rendez-vous ? La balance est fine et ces regards croisés vont aider. On peut aussi proposer aux salariés de s’autoévaluer», recommande Yann Vaucher.
En somme, évaluer la performance durable impose de laisser au manager le temps d’observer le travail réel, la manière dont les équipes interagissent au quotidien. Avec un dernier garde-fou : ne pas transformer la performance durable en nouvelle injonction à performer. Car à force de mesurer la coopération, la disponibilité, la transmission ou encore la capacité à soutenir les autres, l’entreprise pourrait finir par ajouter de nouvelles exigences aux anciennes. Le salarié ne devrait pas avoir à être performant partout, tout le temps, y compris dans sa manière de prendre soin du collectif.
«Il ne s’agit pas de mettre une pression inappropriée sur la santé mentale des gens, mais de capter ces signaux faibles issus de l’observation ou de l’interprétation de ces nouveaux KPI pour œuvrer pour une performance durable», conclut Yann Vaucher. À défaut, un outil pensé pour préserver les ressources humaines risquerait paradoxalement de contribuer à leur épuisement.
