L’engagement, la performance ou le développement des talents occupent une place centrale dans les stratégies RH. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui ne cherchent ni à devenir managers, ni à gravir les échelons, et encore moins à sortir du lot ? À l’heure où le philosophe japonais Ichiro Kishimi célèbre « le courage d’être ordinaire », les entreprises gagneraient-elles à revaloriser ces salariés qui font tourner l’organisation sans chercher le feu des projecteurs ?
Au commencement était la «guerre des talents»
En 2001, Ed Michaels, Helen Handfileds-Jones et Beth Axelrod du cabinet McKinsey publient un ouvrage fondateur : «The War for Talent». Ils y théorisent ce qu’ils considèrent être le nerf de la guerre entre les entreprises : l’attraction et rétention des meilleurs profils. Pour y parvenir, les collaborateurs sont classés en trois grandes catégories (A, B, C) : les hauts performants, les collaborateurs ordinaires, et ceux dont il faut se séparer.
«Tout cela participe au mouvement d’individualisation des pratiques RH qui a pour conséquence de moins prendre en considération le collectif, et de hiérarchiser les individus au regard de leur performance notamment à travers des barèmes de notation», dépeint Feirouz Guettiche, Docteure en sciences de gestion et management, chercheure associée à l’IAE Panthéon-Sorbonne.
25 ans plus tard, force est de constater que face à des budgets RH limités, les opportunités d’évolution et les enveloppes d’augmentation demeurent dévolues à ces fameux «talents», si tant est que l’on soit capables de les définir. Gartner indique que 65 % des entreprises financent leurs programmes destinés aux hauts potentiels en réduisant d’autres investissements consacrés aux talents. Responsable RH au sein du CHU de Nîmes après avoir longtemps exercé dans le privé, Sophie Frayssinet-Boncompain nous le confie sans détour : «je n’ai jamais vu de politique RH pensée pour les salariés “normaux” qui n’ont pas envie d’aller plus loin dans leur carrière».
Une fonction RH qui doit se prévaloir de résultats visibles
Si les RH déploient leurs efforts sur les hauts potentiels de l’entreprise, c’est aussi car ces politiques sont bien plus visibles. C’est en tout cas l’analyse de Deborah Romain-Delacour, psychologue du travail et Docteure en psychologie sociale. «Les gens ordinaires constituent le “ventre mou” de l’organisation, expression assez terrible au demeurant. Or, il ne semble pas nécessaire de concéder de l’énergie à ces collaborateurs car ils ne font pas de vagues. De plus, il est plus facile de mesurer le haut potentiel que le tout venant lorsque les collaborateurs n’ont pas de talent particulier».
Avec la question du salarié «normal» surgit ainsi celle de l’évaluation de la performance. Feirouz Guettiche s’interroge : «est-ce que bien faire son travail dans le contexte actuel (tensions économiques, géopolitiques, climatiques), ce n’est pas déjà une forme de surperformance ?». Qui plus est, elle souligne une confusion encore fréquente : estimer que le salarié qui veut évoluer doit nécessairement vouloir manager.
Quand le salarié «normal» sombre dans les abysses de l’invisibilité
Dans ce monde en quête d’ultra-performance, le fait de ne pas vouloir évoluer de poste est souvent assimilé à un manque d’ambition. «Quand on regarde le parcours d’un collaborateur qui n’a pas évolué en entreprise, on a tendance à penser qu’il n’a rien fait, alors que ce n’est pas vrai. D’ailleurs, le salaire de base est là pour rétribuer la réalisation de la fiche de poste, tandis que le variable récompense ceux qui font “plus” que leur job», pointe Sophie Frayssinet-Boncompain.
Une situation regrettable selon Feirouz Guettiche. Après avoir managé des équipes et occupé des postes de RH, la chercheure a pu observer que les dynamiques n’ont pas forcément à voir avec l’envie, mais parfois avec le contexte. «Certains salariés refusent des promotions car ils sont dans une phase de leur vie privée qui ne matche pas, ou encore observent leur manager en grande difficulté et font preuve de lucidité sur les carences de l’organisation». Ainsi, les organisations font-elles peser sur l’individu son manque apparent d’ambition, sans se questionner sur l’attractivité de la trajectoire proposée.
Une société de l’affichage en faveur des extravertis
Pour Deborah Romain-Delacour, cet état de fait est à mettre au regard d’un phénomène plus large : celui d’une société de l’affichage dopée au storytelling où il s’agit de raconter l’extraordinaire. «Même dans le cas d’une trajectoire plus classique, on mettra l’emphase. Or, émotionnellement, on a tendance à retenir davantage ces histoires. Ainsi, les individus que l’on associe au terme “talents” sont souvent les plus extravertis».
Ainsi, le collaborateur «normal» sombre encore davantage dans l’invisibilité avec le risque de s’enfermer dans cette posture. «Quand on est étiquetté haut potentiel, cela épouse notre identité et l’on a tendance à continuer sur cette trajectoire. À l’inverse, quelqu’un étiqueté comme ordinaire n’est pas amené à prendre plus d’initiatives quand bien même il a beaucoup à apporter à l’entreprise», regrette la psychologue.
Une catégorisation qui peut d’ailleurs devenir autoréalisatrice : une fois identifiés comme talents, certains collaborateurs concentrent augmentations, formations et opportunités, renforçant mécaniquement leur capacité à se distinguer. À l’inverse, ceux classés parmi les profils ordinaires disposent de moins d’occasions de sortir du lot.
Des salariés finalement pas si «ordinaires»
Tous nos interviewés sont unanimes : ne pas prendre en considération le collaborateur «lambda», celui qui se «contente» de bien exécuter sa fiche de poste sans aspirer manifestement à la lumière, est une véritable erreur stratégique, qui plus est à une époque où l’on se lamente de la hausse du taux de turnover (selon la Dares : le taux de rotation de la main-d’œuvre est passé de 29 % en 1993 à 96 % en 2017, soit plus qu’un triplement en 25 ans). Dans un monde où l’on s’ennuie vite, certains n’ont même pas eu le temps de digérer leur promotion que les voilà de nouveau propulsés. Les travaux de Feirouz Guettiche montrent que les personnes taguées «talent» ont un turnover supérieur et pose cette excellente question : pourquoi concentrer augmentations et formations sur ceux qui sont davantage susceptibles de partir ?
En d’autres termes, le talent extérieur, c’est bien, mais gare à ne pas perdre la mémoire de l’entreprise. Pour Deborah Romain-Delacour, les collaborateurs fidèles sont les plus à même de créer du liant au sein des équipes. «A ce titre, le collaborateur « ordinaire » est souvent celui que l’on sollicite quand on a une difficulté ou qui onboarde les nouveaux arrivants», observe Feirouz Guettiche. Selon la chercheure, ces salariés nourrissent souvent une vraie loyauté envers l’entreprise et détiennent une connaissance du travail réel : ces salariés expérimentés connaissent suffisamment le travail réel pour savoir quand il faut s’écarter de la procédure pour que l’organisation continue justement à fonctionner.
Alors, comment reconnaître et récompenser le salarié ordinaire ?
Récompenser sans forcément distinguer
Valoriser le salarié ordinaire suppose d’abord de questionner une conception très individuelle de la reconnaissance, qui consiste à distinguer ceux qui auraient davantage contribué que les autres. Depuis qu’elle a intégré le secteur public au CHU de Nîmes, Sophie Frayssinet-Boncompain observe justement des politiques de rémunération plus égalitaires et transparentes, faisant davantage la part belle au collectif. Une logique que l’on retrouve dans les dispositifs de participation et d’intéressement, qui récompensent l’intégralité des collaborateurs. «Je crois beaucoup au système des primes collectives qui permettent de ne pas œuvrer que pour soi. Elles nécessitent du courage pour parvenir à gérer certaines individualités qui ont le sentiment d’en faire plus», souligne la RH du CHU de Nîmes.
Reconnaître sans classer
Reconnaître les salariés ne signifie pas nécessairement les comparer. Pour Feirouz Guettiche, il faudrait au contraire tourner le dos aux pratiques de notation des collaborateurs, pourvoyeuses d’infantilisation bien plus que d’émancipation. «Comment un salarié peut-il être réellement force de proposition, remettre en question son manager, si c’est lui qui est maître de sa notation et donc de son avenir professionnel ?», regrette-t-elle, jugeant plus urgent de clarifier les objectifs et de donner à chacun les conditions de bien effectuer son travail.
Une logique de classement d’autant plus discutable que l’évaluation elle-même n’est jamais parfaitement objective. Deborah Romain-Delacour rappelle que les managers sont soumis à de nombreux biais cognitifs : l’effet de contraste peut ainsi les pousser à surévaluer ou sous-évaluer un collaborateur par comparaison avec d’autres profils plus saillants. Or, par définition, le salarié ordinaire risque précisément de passer sous les radars. D’où l’intérêt de regarder aussi ce qui se voit moins : les compétences psychosociales, les comportements d’entraide ou la contribution quotidienne au collectif.
Reconnaître ces contributions ne nécessite d’ailleurs pas forcément de créer de nouveaux indicateurs. Cela passe aussi par des feedbacks réguliers et individualisés. «Il s’agit de ne pas se contenter d’un merci collectif qui n’est pas très valorisant, et d’expliquer en quoi le travail de la personne a été essentiel, y compris lorsqu’elle n’est qu’un maillon d’un projet», insiste la psychologue.
Vers une redéfinition du «talent»
Toutes considérations faites, Sophie Frayssinet-Boncompain est convaincue qu’il faut sortir de l’usage du concept de «talent» devenu parfaitement galvaudé. Pour Feirouz Guettiche, ceci est d’autant plus important que les résultats de ses travaux sur ce sujet démontrent que c’est un mythe : est talent celui que l’on aura désigné comme tel. «De plus, cela peut créer beaucoup de frustrations dans les équipes. Je me souviens d’un salarié qui avait comparé le comportement de son employeur à celui d’un opérateur de téléphonie mobile. Beaucoup d’énergie était déployée pour attirer les “talents”, tandis que les collaborateurs ordinaires étaient délaissés comme des clients que l’on croit conquis à tout jamais».
La chercheure va même plus loin en plaidant pour une séparation entre ce que l’on considère comme étant la performance et le talent, qui plus est à l’heure de l’IA où le talent sera avant tout la capacité pour chacun d’amener sa singularité, qui, par effet de rebond, sera vectrice de performance. «Je ne dis pas que certaines personnes ne doivent pas être identifiées en interne pour des plans de succession, mais gare à ne pas passer à côté de talents “ordinaires”, qui ont notamment cette capacité à travailler avec les autres».
Alors, avoir du talent, est-ce être avant tout capable de le montrer… ? Une dérive sur laquelle insiste Deborah Romain-Delacour qui nous invite à ne plus considérer le talent comme une illumination divine face au besogneux. «Tout cela est faux. La compétence se construit via les processus d’apprentissages. Il faut permettre aux profils plus introvertis d’émerger. Et cela peut commencer par poser une question très directe aux collaborateurs : qu’est-ce que le talent pour vous ?».
Finalement, le salarié «normal» n’existe peut-être que parce que nos systèmes RH ont décidé qui méritait d’être extraordinaire. Le problème n’est peut-être pas que les RH ont oublié les salariés ordinaires, mais qu’elles les ont rendus ordinaires en utilisant une définition trop étroite du talent.
