On ne vous apprend rien : le management n’attire plus. Ça fait plusieurs années que le constat est posé et documenté. Mais si cette “crise du management” n’était pas uniquement due à un problème de vocation et qu’elle prenait aussi racine de l’autre côté de la relation hiérarchique ? Et si les salariés avaient de moins en moins envie d’être managés ?
Depuis la création du statut de micro-entrepreneur en 2009, le nombre de freelances en France a augmenté de 92 %. En parallèle, les reconversions se multiplient et les entreprises expérimentent de nouvelles formes d’organisation.
Pourtant, le problème n’est peut-être pas la hiérarchie elle-même. Ce que les travailleurs rejettent davantage, c’est une certaine manière d’être managés : celle qui transforme l’encadrement en contrôle. Alors, assiste-t-on vraiment à une crise du management ?
Le freelancing : une fausse promesse de liberté ?
Depuis une vingtaine d’années, les créations d’entreprises progressent en France. Le développement du statut de micro-entrepreneur, puis la crise sanitaire, ont accompagné cette dynamique. En 2021, près d’un million d’entreprises ont ainsi été créées, dont 641 500 sous le régime du micro-entrepreneur. Pour beaucoup, créer son activité permet de reprendre la main sur son temps, son organisation et ses choix professionnels.
Pour Alix Leroy, freelance depuis 2013 et formatrice en entrepreneuriat et freelancing, le passage à l’indépendance répondait d’abord à une envie de sortir du cadre salarié : “je me suis tournée vers le freelancing parce que je rejetais le cadre du salariat : les horaires rigides, les règles qui n’avaient pas toujours beaucoup de sens, mais aussi le fait d’être cantonnée à des tâches sans avoir une vision d’ensemble.”
Le succès du freelancing pourrait laisser penser qu’il suffit de sortir de l’entreprise pour retrouver cette liberté. Mais les deux experts invitent à nuancer fortement cette idée.
Pour Florent Noël, professeur des universités et spécialiste des ressources humaines à l’IAE Paris-Sorbonne : “le lien de subordination disparaît, mais pas nécessairement la dépendance. Le freelance reste dépendant de ses clients et de sa capacité à maintenir son activité”. Le management peut alors laisser place à une autre forme de pression : celle de l’insécurité permanente. L’autonomie dépend ainsi moins de l’absence de patron que du pouvoir dont dispose réellement celui qui travaille.
Alexandre Dana, fondateur de LiveMentor, observe d’ailleurs les limites de l’entrepreneuriat chez les personnes qu’il accompagne. “Une fois à leur compte, certaines découvrent l’isolement, le surinvestissement ou la difficulté à s’imposer elles-mêmes un cadre.”
Le paradoxe, c’est que s’affranchir de la hiérarchie ne garantit pas pour autant davantage d’autonomie. Un salarié peut disposer d’une marge de manœuvre importante au sein d’une organisation, tandis qu’un indépendant peut se retrouver fortement contraint par ses clients, ses délais ou sa situation économique. En quittant le salariat, il ne faut pas non plus sous-estimer les protections et les avantages auxquels on renonce. Alix Leroy rappelle notamment les congés payés, la couverture en cas de maladie ou de perte d’activité, ou encore la prévoyance, dont on mesure parfois davantage la valeur une fois devenu indépendant. Car ce que l’on cherche en quittant le salariat n’est pas forcément à travailler seul. C’est souvent à retrouver la maîtrise de son travail.
Quand l’autorité est contestée
Faut-il pour autant y voir un rejet de la hiérarchie ? Pas vraiment, selon Alexandre Dana. Au fil des accompagnements, une phrase revient régulièrement chez les personnes qui démissionnent : “j’ai rejoint cette entreprise pour sa vision, je l’ai quittée pour le manager que j’avais.”
Ce qu’elles décrivent n’est pas le refus de toute forme d’encadrement, mais plutôt un management jugé trop directif, trop contrôlant ou trop brutal : manque d’autonomie, mauvaise communication, contrôle excessif, voire violences managériales.
“Le rejet du chef, ce n’est pas forcément le rejet de l’autorité. C’est parfois le rejet de tout ce qu’il représente : des horaires imposés, des règles qui n’ont pas de sens, une organisation dans laquelle on ne se reconnaît pas”, observe Alix Leroy.
Florent Noël invite lui aussi à se méfier de l’idée d’un rejet soudain de l’autorité. “L’aspiration à la liberté relève presque d’une caractéristique de l’humanité”, rappelle-t-il. Ce qui change aujourd’hui, ce n’est donc pas nécessairement l’aspiration à l’autonomie, mais la possibilité de la concrétiser.
Les parcours professionnels sont plus mobiles, les alternatives au salariat plus nombreuses et les individus disposent de davantage de moyens pour quitter une organisation qui ne leur convient plus.
Autrement dit, les salariés ne rejettent pas forcément le fait d’être managés. Ils acceptent moins facilement de l’être d’une manière qui les prive de toute marge de manœuvre.
L’autonomie : une aspiration qui ne va pas de soi
Encore faut-il s’entendre sur ce que signifie “être autonome”. Pour Florent Noël, le terme recouvre deux réalités très différentes.
Dans son sens philosophique, l’autonomie consiste à “se gouverner soi-même”. Une définition qui devient difficile à transposer telle quelle au travail : une organisation repose nécessairement sur des interdépendances. Chacun dépend de collègues, de ressources, de décisions et d’un cadre commun. “On est loin de Robinson Crusoé seul sur son île”, résume le chercheur.
Les sciences de gestion proposent donc une autre définition. L’autonomie correspond à “la partie de l’activité qui n’est pas explicitement prescrite”. Elle ne signifie pas l’absence d’objectifs ou de règles, mais la possibilité de choisir comment atteindre un résultat.
Cette marge de manœuvre peut être requise par l’organisation ou conquise par le salarié. Dans le premier cas, l’entreprise demande aux collaborateurs de faire preuve d’initiative parce qu’elle ne peut pas tout prescrire. Dans le second, les salariés développent eux-mêmes des astuces et des ajustements pour résoudre les problèmes que les procédures n’avaient pas anticipés, ou simplement rendre leur travail plus supportable.
Le problème apparaît lorsque l’entreprise proclame l’autonomie sans réellement laisser cette marge de manœuvre. Objectifs rigides, procédures détaillées et contrôle permanent finissent alors par reprendre le dessus.
Pour Florent Noël, cette autonomie décrétée devient une “machine à frustration”. Car l’autonomie ne se résume pas à dire aux salariés qu’ils sont libres : “l’autonomie ne se décrète pas, elle s’apprend et s’accompagne”.
L’enjeu n’est donc pas de supprimer le cadre, mais de laisser suffisamment d’espace pour que les salariés puissent réellement agir à l’intérieur de celui-ci.
Le contrôle n’a pas disparu, il a changé de forme
Si les salariés ont parfois le sentiment d’être moins libres, ce n’est pas nécessairement parce que les managers contrôlent davantage leur activité. Le contrôle a changé de forme.
Dans l’organisation taylorienne, la prescription du travail était explicite : les gestes, les méthodes et les rythmes étaient définis à l’avance. Aujourd’hui, elle passe davantage par les outils, les indicateurs et les processus.
“Le propre du taylorisme, c’est de tout expliciter”, explique Florent Noël. Désormais, “on explicite moins, on ne dit pas”. Le contrôle est devenu plus discret.
Il passe notamment par la formation et les outils de travail. Les salariés arrivent dans l’entreprise avec des compétences et des méthodes acquises en amont : “on ne vous dit pas ce que vous devez faire au boulot parce qu’on vous a dit ce que vous deviez faire pendant votre formation”. Puis les logiciels, les workflows et les indicateurs encadrent à leur tour la manière de travailler.
Le contrôle ne repose donc plus uniquement sur un supérieur qui surveille directement l’activité. Il peut être intégré à l’environnement de travail lui-même : dans les outils utilisés, les procédures à suivre, les indicateurs à atteindre ou les étapes à valider. C’est ce que Florent Noël rapproche de “tyrannies douces” : le contrôle est moins frontal, mais il continue d’encadrer le travail. Il ne disparaît pas avec l’autonomie : il peut simplement changer de lieu.
Mais la marge de manœuvre dont dispose réellement un salarié dépend aussi du pouvoir qu’il peut exercer dans l’organisation. Plus une expertise est reconnue et difficile à remplacer, plus elle peut donner de l’autonomie. À l’inverse, la liberté peut être conditionnée à la capacité de se rendre indispensable. Florent Noël rapproche cette idée du concept de “sublimes” développé par l’économiste Bernard Gazier. À l’époque de la révolution industrielle, certains ouvriers experts dans le réglage des machines disposaient d’une autonomie particulière. Recherchés pour leur savoir-faire, ils pouvaient intervenir ponctuellement et bénéficiaient d’un pouvoir de négociation lié à leur expertise.
L’autonomie ne venait donc pas seulement de l’absence de patron, mais de la valeur reconnue à leur compétence. Une idée qui résonne encore aujourd’hui : ce que recherchent certains travailleurs n’est pas nécessairement l’indépendance absolue, mais la possibilité d’exercer leur métier avec une véritable marge de manœuvre.
Au fond, rien de neuf. Le statut de freelance a ouvert une porte de sortie à ceux qui refusent catégoriquement toute forme de hiérachie et de management. Ceux-là seraient partis quoi qu’il arrive et ceux qui restent y trouvent leur compte, sans que cela les empêche de nourrir un certain ressentiment envers la hiérarchie. Mais ce mécontentement ne traduit pas nécessairement un rejet du management.
La crise du managé relève donc avant tout du bien-être au travail. Salariés comme managers se heurtent au même problème : une mauvaise gestion de l’autonomie des collaborateurs.
