Imaginez… Vous enchaînez les semaines de 60 heures. Les réunions s’accumulent, le nombre d’emails non lus augmente à toute allure, la to-do s’allonge inexorablement, les soirs et les weekends deviennent une antichambre du travail. Naturellement, vous craquez. Et quand vous partagez votre détresse à votre manager, celui-ci vous gratifie d’un : « Allez courage ! Tu vas y arriver, ça va passer. »
Bienvenue dans l’univers de la positivité toxique : le rejet systématique des émotions négatives au profit d’une attitude positive obligatoire. Ici, le burn-out devient une « mauvaise passe », la détresse du « pessimisme » et pointer un dysfonctionnement, un « problème d’attitude ».
Sous ses airs de bonne pratique managériale, cette injonction au bien-être pose un vrai problème : elle préfère les apparences à la clairvoyance. Mais surtout, elle ne se contente pas de masquer le réel : elle finit par organiser le travail de manière à ce qu’il ne puisse plus être questionné. Reste à comprendre comment, au nom du bien-être, l’entreprise en vient à appauvrir le travail lui-même.
La positivité forcée, marqueur du manque de courage managérial
Productivité accrue, travail d’équipe renforcé, meilleure gestion du stress… Sur le papier, la positivité est une ressource précieuse au travail. À condition d’être sincère et de laisser une place au réel. C’est lorsqu’elle invalide nos émotions, contourne les sujets difficiles et fait passer toute négativité pour un échec qu’elle change de nature. À partir de là, chacun apprend à porter un masque.
« Dans l’imaginaire collectif, un manager est quelqu’un de solide. Montrer ses limites peut être perçu comme une perte de crédibilité », explique Isabelle Barth, chercheuse en sciences du management.
Pour celles et ceux qui encadrent, la positivité toxique devient alors un outil d’évitement. On contourne le conflit, l’impasse intellectuelle, les émotions. Parfois par contrainte, souvent par confort. Car reconnaître une difficulté, c’est aussi reconnaître une responsabilité. Le courage managérial consisterait précisément à faire l’inverse : regarder les difficultés en face, reconnaître ses erreurs et arbitrer dans le réel plutôt que dans l’apparence.
Une douce violence qui pousse les collaborateurs à se censurer
Mais cette injonction à paraître solide ne s’arrête pas au management. Du côté des collaborateurs, elle prend une autre forme : on apprend à donner les signes attendus. Montrer les bonnes émotions au bon moment, retenir celles qui exposent, présenter une version de soi plus acceptable… tout cela compte, parce qu’on sait que cela influence la façon dont on est perçu, évalué, traité. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement d’aller bien, mais d’en donner les signes, même quand le réel raconte autre chose.
Le plus insidieux, c’est que cette logique finit par dépasser le simple jeu des apparences. Isabelle Barth y voit une « douce violence » : le rappel à l’ordre n’est même plus nécessaire, puisqu’on finit par se discipliner soi-même. La contrainte devient interne, invisible, et donc d’autant plus efficace. Le masque cesse alors d’être une façade. Il devient une culture qui appauvrit le travail.
Positivité toxique : porte d’entrée de la stupidité fonctionnelle
Quand le masque devient une culture, il ne protège plus seulement les individus : il finit par organiser le travail lui-même. Cette culture s’inscrit dans un héritage ancien, celui des années 1980, où les émotions négatives n’avaient pas leur place au travail. Mais elle ne survit pas toute seule. Elle s’entretient dans les normes, les attentes implicites et jusque dans les mots.
« On dit “plan de sauvegarde de l’emploi” ou “restructuration” pour dire “licenciement”. Ces euphémismes contribuent à ne pas nommer les choses, ou à les tourner au positif », observe Séverine Bavon, auteure de Ciao les nazes.
À force d’adoucir les mots, l’entreprise finit aussi par masquer ce que ses décisions ont de plus brutal.
Parce qu’il n’est plus possible de dire clairement ce qui cloche et de se sentir obligé de faire comme si tout allait pour le mieux dans le meilleur des mondes, certains salariés finissent par se retirer. C’est là que s’installe la stupidité fonctionnelle. Quand signaler un désaccord, une fatigue ou un dysfonctionnement expose plus qu’il ne protège, il reste peu d’issues : partir, craquer, ou se mettre en retrait. La dernière est souvent la plus accessible. « Face à la violence de l’invalidation constante et au coût émotionnel élevé, certains salariés renoncent intellectuellement. C’est un mécanisme de protection, un pacte silencieux avec l’organisation.
« Tu m’empêches de performer, je joue le jeu et tant pis pour toi », résume Séverine Bavon.
Le pacte silencieux de la médiocrité
La médiocrité peut alors s’installer. Non pas sous la forme d’un manque de compétence, mais comme un renoncement collectif : on cesse peu à peu de questionner, de débattre, de corriger. Moins de désaccords, moins de friction, moins de remise en question : en surface, tout devient plus fluide. En réalité, tout devient plus pauvre.
« C’est une gangrène pour la culture d’entreprise, qui ne voit pas les problèmes et peut difficilement agir, car tout le monde dit que ça va bien », poursuit Séverine Bavon.
Et cette situation n’a rien de neutre. Une organisation où l’on questionne moins, où l’on contredit moins, où l’on remonte moins les problèmes, est aussi une organisation plus facile à diriger. La médiocrité n’est donc pas toujours un simple effet de bord : elle peut aussi devenir un mode de gouvernance.
Et c’est peut-être là le plus troublant. À court terme, ce système arrange tout le monde. Les managers évitent les conflits. Les collaborateurs s’économisent. L’organisation affiche des équipes souriantes.
« La médiocrité cesse d’être un échec : elle devient un compromis», conclut Isabelle Barth.
