Depuis la fin de la pandémie, la fonction RH a pris un poids inédit dans les organisations… jusqu’à essorer trop souvent ses représentants (64% des RH se disent en détresse psychologique) Ainsi, beaucoup préfèrent désormais exercer en tant que prestataire externe.
Mais derrière ces départs vers le temps partagé se cache autre chose qu’une simple quête de flexibilité : une envie de reprendre la main sur la manière même d’exercer leur métier. Car certains RH ne fuient pas uniquement une surcharge de travail, ils cherchent aussi à s’éloigner de tensions devenues plus douloureuses à porter entre convictions personnelles, attentes de la direction et réalité du terrain.
«La fonction est plus difficile que jamais»
Après sept années passées à la tête des ressources humaines de l’Intercontinental à Lyon, Servane Courvoisier a récemment troqué sa casquette de DRH en interne pour se mettre à son compte. «La fonction a beaucoup évolué depuis le Covid. Elle est plus stratégique que jamais et n’est plus perçue comme un centre de coût mais un levier de performance durable. Ceci étant dit, la fonction est aussi plus difficile que jamais, particulièrement dans l’industrie de l’hôtellerie que j’ai côtoyée ces dernières années», nous raconte-t-elle.
Si elle nous confie avoir adoré cette expérience très riche (d’autant qu’elle a contribué à la mise en place des équipes dès l’ouverture de l’hôtel), la charge émotionnelle de son métier est devenue trop lourde à porter.
Comme beaucoup d’autres depuis 2022, elle cumule désormais 2 ou 3 missions de DRH à temps partagé. Quand on lui demande si ce mouvement suit le sens de l’histoire, sa réponse est claire : la fonction doit rester internalisée au-delà de 100 collaborateurs, mais elle gagne à être externalisée pour de plus petites structures. «En interne, un DRH d’un certain calibre coûte plus de 150K à l’entreprise, ce qui est inaccessible pour de petites structures. En externalisant, elles s’offrent des profils qu’elles ne pourraient pas se permettre», argue-t-elle.
Un DRH externalisé à bonne hauteur de vue
Co-fondatrice de Tie-up, entreprise spécialisée dans le placement des DRH à temps partagé, Charline Keller ne peut qu’abonder en ce sens. «Le gros avantage d’un DRH externalisé est qu’il a souvent une bonne hauteur de vue sur les bonnes et mauvaises pratiques», affirme-t-elle. Son expérience dans des environnements variés est plébiscitée par les directions. «Je travaille en direct avec les DG qui attendent beaucoup de moi en termes de recommandations stratégiques, notamment sur le volet juridique, même si je leur rappelle souvent que je ne suis pas avocate», reprend Servane Courvoisier.
Après avoir oscillé entre des postes en interne et externe, Léna Basile est aussi bien placée pour livrer son analyse. «Personnellement, j’ai le sentiment d’être plus écoutée en tant que DRH externalisée car il n’y a pas de lien de subordination. Comme je suis moins dans l’émotionnel, je me sens peut-être plus libre de mes paroles, même si le client demeure le dernier à trancher bien évidemment», lance-t-elle.
Le DRH externalisé peut-il siéger au Comex ?
Mais derrière la question de l’écoute se cache peut-être une interrogation plus fondamentale : celle de la place réelle des RH dans les organisations. Peut-on prétendre peser sur les décisions stratégiques lorsqu’on n’est présent qu’une ou deux journées par semaine ? Peut-on porter une culture managériale ou accompagner une transformation à distance ? Sur ce point, les réponses divergent fortement.
Pour Valérie Blaizeau, DRH de transition (à différencier avec le DRH à temps partagé qui peut avoir une mission sur la durée), un DRH externalisé ne peut pas être membre du Codir, ni avoir de pouvoir de délégation de signature. «Son pouvoir légal et son périmètre d’intervention sont plus limités. Il est difficile de sortir du cadre défini pour la prestation, alors qu’un DRH en interne peut selon moi davantage éduquer la Direction sur ce qu’est réellement la fonction RH», estime-t-elle.
Sa crainte ? Que la fonction de DRH externalisé ne se transforme en relation de guichet. Par exemple, notre interlocutrice voit mal comment un DRH externalisé peut réussir à gérer une relation entre manager et managé sur le terrain. «Je ne pense pas que l’on puisse connaître à fond le fonctionnement d’une société ni conduire le changement. On est davantage dans un registre action-réaction», lance-t-elle.
Objection, votre honneur ! Pour Léna Basile, il demeure possible de peser sur la stratégie, à condition effectivement de siéger au Codir, ce qui s’est avéré possible dans ses précédentes expériences en externe. En revanche, certains petits détails font tout : un email qui ne comporte pas la mention «ext», ou encore l’accès aux mêmes outils que toute l’équipe.
Quant à Servane Courvoisier, elle estime que tout dépend de la structure dans laquelle évolue le DRH, en interne ou en externe. Dans son précédent poste, Servane siégeait au Comex et se sentait pleinement considérée. C’est toujours le cas aujourd’hui en externe.
Une externalisation pour gagner en expertise
Dans sa vision des RH à l’avenir, Charline Keller va même plus loin et espère une plus grande reconnaissance de la fonction grâce à l’externalisation. «Je me demande toujours pourquoi les RH ne sont pas vues comme les autres professions réglementées type expert-comptable. Il y a encore beaucoup d’éléments légaux que les entreprises ne respectent pas. Je crois que l’externalisation de la fonction aiderait justement à asseoir cette expertise», plaide celle qui croit farouchement aux DRH «contre-pouvoir».
Une externalisation qui ne sied pas à tous les profils
Mais cette liberté affichée a aussi ses limites. Certes, il est plus facile d’incarner un contre-pouvoir lorsque l’on est extérieur à l’organisation… à condition toutefois que celui qui signe les factures accepte réellement d’être challengé. Une ambiguïté que plusieurs de nos interlocutrices soulignent : l’indépendance existe, mais le client reste le client.
Et la cofondatrice de Tie-up de concéder : tous les RH ne sont pas calibrés pour endosser la fonction à l’externe, tout simplement car tous n’ont pas la fibre entrepreneuriale et que le marché est devenu plus compétitif pour ces profils. «Aussi, il est certain que l’on ne peut pas exercer en externe quand on a peu d’expérience», ajoute-t-elle. Avoir fait ses armes dans de grandes structures est généralement la condition sine qua none pour gagner ce respect chez les clients.
Forte de plus de 15 ans d’expérience, Servane est l’exemple même de ces DRH qui se lancent à leur compte arrivés à maturité : «Je me vends 950 euros par jour car on vient me chercher pour mon expertise spécifique dans le luxe et l’hôtellerie». Pour autant, la DRH a bien conscience que ses contrats peuvent être rompus du jour au lendemain. À la charge mentale du salariat succède donc souvent une autre forme de pression : trouver ses prochains clients, accepter une certaine précarité financière ou vivre avec l’incertitude permanente liée à la fin des missions.
Le CDI n’a pas dit son dernier mot
Une instabilité qui a justement eu raison de Léna qui cherche aujourd’hui à retrouver un poste fixe : «J’ai besoin de renouer avec un collectif et de construire sur la durée. Les missions longues sont rares et cela peut être frustrant parfois. Aussi, j’aime manager et cette composante est rarement présente en externe». Son modèle idéal ? Il se trouve à la croisée de l’interne et de l’externe avec le jobsharing, une pratique qu’elle a expérimentée en 2025 avec Magali chez Avem en tant que HRBP, et qui est très développée en Allemagne. Elle permet de partager un poste en interne entre deux personnes en co-responsabilité. Dans ce modèle, deux cerveaux valent mieux qu’un, et le DRH peut souvent cumuler une mission en freelance à l’externe.
Alors, que retenir de ces pérégrinations ? Que l’herbe n’est pas plus verte ailleurs. Mais la révolution silencieuse est bel et bien là. Pendant des années, les RH ont accompagné les mutations du travail : quête de sens, nouvelles aspirations, mobilité professionnelle ou carrières moins linéaires. Climax de l’histoire : ils semblent désormais expérimenter eux-mêmes ce nouveau rapport au travail. Après avoir accompagné les transformations des autres, les RH mènent peut-être aujourd’hui la leur.
