Dans la mythologie grecque, Prométhée vole le feu sacré de l’Olympe pour l’offrir aux hommes. Pas pour le plaisir malsain de défier Zeus, mais parce qu’il considère que les hommes sont trop fragiles pour s’en passer. Zeus y voit une faute mais l’humanité, elle, y gagne la possibilité de se développer. C’est cette double interprétation qui rend le mythe si parlant aujourd’hui : il existe des actions ou décisions qui bousculent l’ordre établi, mais qui répondent aussi à un manque réel, à une règle devenue trop étroite, ou à une situation qu’il faut dépasser pour avancer.
En entreprise, ces prométhéens ne sont pas toujours des rebelles. Ce sont parfois des salariés qui poursuivent une piste malgré une consigne d’arrêt, convaincus qu’une idée mérite encore d’être explorée. Derrière ce geste, plusieurs questions se posent : faut-il sortir du cadre pour faire avancer ce qui compte vraiment ? Et qu’est-ce que cela dit de nos organisations pour rendre cette sortie nécessaire ?
Derrière la déviance, plusieurs logiques
Tous les écarts aux règles ne se ressemblent pas. La littérature scientifique distingue des phénomènes proches mais différents. Charalampos Mainememelis, Professeur des comportements organisationnels, décrit la déviance créative comme le fait pour un salarié “d’enfreindre l’ordre d’un manager de stopper son travail sur une nouvelle idée.” Guillaume Depréz, Docteur en psychologie du travail et des organisations, définit quant à lui la déviance constructive comme “un comportement qui enfreint les normes du groupe ou de l’organisation dans lequel l’individu évolue.” Avant de nous préciser : “Tout en poursuivant un objectif positif pour cette organisation”.
La nuance est importante. Dans le premier cas, le salarié poursuit une idée que l’entreprise souhaitait arrêter. Dans le second, il s’écarte d’une norme pour essayer d’améliorer l’organisation de l’intérieur. Dans les deux cas, il y a un décalage entre ce que le cadre de l’entreprise prescrit et ce que le terrain exige. C’est souvent à cet endroit que naît la tension. Quand une règle semble ne plus dire toute la réalité du travail, “cela peut entraîner des sentiments de frustration pour les salariés, qui vont vouloir essayer de réduire cette inadéquation”, nous explique Guillaume Depréz. La désobéissance relève alors moins du caprice que d’une tentative de résoudre un problème qui ne trouve plus sa place dans le cadre prévu.
Une (fausse) bonne idée
Certaines transgressions ont produit des innovations devenues célèbres. L’exemple de l’ingénieur de Hewlett-Packard qui a maintenu son projet d’écrans électrostatiques, malgré l’ordre d’arrêter montre qu’un écart peut parfois déboucher sur une avancée majeure (chez HP, cette innovation est devenue centrale dans l’histoire de l’entreprise et a été intégrée dans de nombreux produits ensuite). Mais le succès rétrospectif ne doit pas masquer la réalité plus ordinaire du terrain.
Guillaume Déprez rappelle que la déviance constructive peut avoir un coût humain important. “Elle amène à une dégradation de la santé mentale et à un épuisement émotionnel« , nous explique-t-il. Le salarié perçoit une injustice organisationnelle qui à terme peut le conduire à quitter l’entreprise. Une idée hors cadre est souvent utile à long terme, mais difficile à porter à court terme, parce qu’elle dérange les routines, inquiète les collègues et se heurte à la hiérarchie avant même d’être reconnue. Autrement dit, désobéir peut parfois faire avancer une idée. Mais cela ne veut pas dire que l’entreprise a intérêt à faire reposer l’innovation sur ce type de prise de risque permanente.
Une deuxième lecture du contournement
L’expérience du terrain de Julien Dreher, co-fondateur et PDG de Ground, expert en management, déplace le débat. Pour lui, parler de désobéissance ou de déviance en dit souvent long sur un environnement de travail trop cadenassé. Dans une organisation plus mature, un contournement se lit moins comme une faute que comme un signal utile : la règle, l’outil ou la procédure ne répondent plus complètement au besoin. “Un cadre de travail est défini à un instant T et est voué à évoluer dans le temps”, nous dit-il. Et comme ce cadre est toujours imparfait, ces contournements sont presque une aubaine pour l’améliorer.
L’exemple le plus parlant est celui du shadow IT. “Un salarié voit qu’un outil non officiel est plus adapté au geste à réaliser que les outils en place”, explique Julien Dreher. Pour l’entreprise “cela permet de challenger le stack actuel car il manque un outil ou certains sont déjà obsolètes, indaptés, etc.” Pour le salarié, c’est aussi une manière de gagner en efficacité. Avant de sanctionner, l’entreprise doit donc comprendre ce que ces contournements révèlent.
Le rôle du manager
C’est là que le manager entre en jeu. Dans une entreprise, il y a des règles collectives : elles structurent le travail et le manager doit veiller à ce qu’elles soient connues, comprises et respectées. Un écart peut révéler une règle mal cadrée, un besoin non traité ou un désalignement qui mérite d’être discuté. “La première question à se poser est simple : le collaborateur a-t-il agi en transparence, ou en cachette ?”, nous explique Ludovic Girodon, fondateur et PDG de Dream Team, expert en management. “La seconde porte sur l’intention : cherche-t-il à faire avancer le collectif ou à s’affranchir durablement du cadre ?” Le manager a alors un rôle d’écoute, de questionnement et d’accompagnement, avant même d’envisager le recadrage.
Si la règle est floue, le manager doit aussi regarder sa propre part : “recadrer suppose d’abord d’avoir clairement cadré.” En revanche, si la règle est explicite et qu’elle a été transgressée en pleine conscience, il faut soit élargir le cadre, soit recadrer sans tarder. “Il est nécessaire de revenir sur les faits, d’expliquer l’impact, puis de formuler une demande claire pour éviter que cela ne se reproduise”, nous précise Ludovic Girodon. Ce recadrage a aussi une portée collective. Ne pas réagir, ou réagir trop tard, peut créer un sentiment d’inéquité dans l’équipe et fragiliser la cohésion. “L’intérêt du dialogue est d’éviter de figer le collaborateur dans une posture de refus”, ajoute-t-il. “Le manager peut l’aider à comprendre les règles du jeu, à dire s’il s’y reconnaît encore, et, si le désalignement devient durable, à réfléchir à sa projection dans l’entreprise.” Ce décalage peut aussi se jouer à l’échelle de l’organisation. Lorsqu’une équipe transgresse le cadre et empiète sur le périmètre d’une autre, cela crée des frictions qui dépassent le seul niveau de l’équipe. La question devient alors celle de l’alignement de l’ensemble des managers sur le cadre qu’ils ont à poser et à faire respecter.
Rien n’est perdu pour les entreprises
Si on résume, on pourrait dire que l’innovation ne se décrète pas, elle se rend possible. Guillaume Depréz rappelle que “tout le monde peut mettre en place des comportements d’innovation”, à condition de créer un climat qui autorise la prise de parole, la sécurité psychologique et l’expérimentation. Julien Dreher, lui, insiste “sur la transparence, la co-construction du cadre et l’amélioration continue, pour éviter que les contournements ne se fassent dans l’opacité.” Quant à Ludovic Girodon, il souligne “l’importance de rituels réguliers, d’un manager à l’écoute et du droit à l’expérimentation, à condition qu’il reste cadré.”
L’entreprise n’a donc pas intérêt à glorifier la désobéissance. Si certains contournements ouvrent la voie à de meilleures pratiques, c’est souvent parce qu’ils révèlent un cadre incomplet, trop rigide ou trop éloigné du réel. Les trois experts interrogés convergent sur un point : l’innovation a besoin d’un climat qui autorise la parole, l’essai et l’amélioration continue, pas d’une culture du passage en force. Alors, faut-il désobéir pour innover en entreprise ? Parfois, oui. Mais la vraie question reste de savoir pourquoi l’innovation ne trouve pas sa place dans le cadre existant. Quand le travail est bien organisé et que les règles sont claires, il n’est plus nécessaire de voler le feu.
