Les mots aussi ont leur plan de carrière. Certains quittent leur discipline d’origine pour s’installer durablement dans le vocabulaire des RH et du management. Avec le temps, leur sens évolue, parfois jusqu’à devenir méconnaissable.
Par acquis de conscience, on est allés vérifier ce qu’ils racontent vraiment.
résilience n. f.
Définition académique : aptitude d’un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatiques.
Déformation professionnelle : capacité attendue d’un collaborateur à supporter le troisième changement d’organisation en douze mois sans sourciller.
Une affaire de physique
Saturé d’euphémismes et d’expressions édulcorées, le langage managérial est devenu un terrain miné de mots qui finissent par produire l’effet inverse de celui escompté.
Prenons la résilience. Avant de devenir une compétence attendue des collaborateurs, le terme appartenait au vocabulaire de la physique. Le mot vient du latin resilire, qui signifie « rebondir ». Elle désigne la capacité d’un matériau à absorber un choc avant de retrouver sa forme initiale. À cette époque, personne ne demandait à une équipe marketing d’être résiliente. On demandait surtout aux ponts de ne pas s’effondrer.
Puis les psychologues se sont emparés du concept.
À partir des années 1970, des chercheurs en psychologie du développement comme Norman Garmezy, Emmy Werner ou Michael Rutter s’intéressent aux mécanismes qui permettent à certains individus de se développer positivement malgré des événements traumatiques.
À la fin des années 1990, c’est le neuropsychiatre Boris Cyrulnik qui popularise la notion de résilience en France. Dans son ouvrage de référence “Un merveilleux malheur”, il décrit le processus qui permet à un individu de se reconstruire après un traumatisme.
La résilience devient alors l’une des notions phares de la psychologie contemporaine : la capacité de surmonter une épreuve, de retrouver un équilibre et parfois même de se transformer à travers l’adversité.
Le mot aurait pu en rester là.
Glissement sémantique
Au cours des deux dernières décennies, la résilience a quitté les amphithéâtres universitaires pour rejoindre les référentiels de compétences, les conférences de leadership et les descriptions de poste.
Rien d’étonnant pour Nelly Margotton, fondatrice de Phédon, cabinet de philosophie appliquée spécialisé en management et RH : « Les organisations évoluent dans un environnement marqué par l’incertitude, les transformations numériques, les crises sanitaires, économiques ou géopolitiques. Dans un monde qui change vite, la résilience apparaît alors comme la candidate idéale. Une qualité attendue des collaborateurs pour faire face aux transformations successives auxquelles les organisations sont confrontées. »
Là où le bât blesse, c’est lorsque cette qualité devient une réponse universelle à des problèmes qui ne relèvent pas toujours de l’individu : « Aujourd’hui, dans le management et les ressources humaines, on psychologise beaucoup les situations. Mais à force de parler de résilience, on finit parfois par demander aux salariés de s’adapter à des problèmes que l’organisation devrait résoudre elle-même. »
Au lieu de s’interroger sur la qualité du dialogue social, les ressorts de l’engagement collectif ou les transformations des métiers, l’attention se déplace donc vers la capacité des individus à supporter les conséquences de décisions organisationnelles qu’ils n’ont ni choisies ni provoquées.
Un non-sens pour le psychologue du travail Adrien Chignard. Pour lui, exiger des salariés qu’ils se montrent résilients revient à vouloir la conséquence sans s’intéresser aux causes : « Nous voulons des salariés résilients sans toujours nous demander ce qui rend cette résilience nécessaire. Contrairement à ce que suggère une partie du discours managérial, la résilience n’est pas un super-pouvoir individuel. »
S’appuyant sur les travaux de la théorie de l’autodétermination, il rappelle que la capacité d’un individu à se montrer résilient dépend en grande partie de son environnement : « Demander de la résilience sans fournir les ingrédients pour l’être revient à demander à quelqu’un de courir un marathon sans eau ni chaussures. »
Dit autrement : la résilience n’est pas uniquement une affaire de tempérament ou de volonté. Elle suppose des conditions organisationnelles qui la rendent possible.
D’abord l’autonomie : disposer d’une marge de manœuvre, pouvoir influencer son travail plutôt que subir en permanence les décisions des autres. Ensuite la compétence : se sentir capable, recevoir du feedback, avoir l’opportunité de progresser et de mettre ses savoir-faire en pratique. Enfin l’affiliation : évoluer dans des relations de qualité, se sentir respecté, reconnu et intégré à un collectif.
Créer les conditions du rebond
Vouloir des salariés capables de faire face aux difficultés n’a rien de problématique en soi. Mais lorsque la résilience devient une compétence à cocher dans un référentiel RH, ou une réponse toute faite aux réorganisations successives, à l’intensification du travail ou au manque de soutien, c’est une autre paire de manche.
Faire de la résilience une compétence à évaluer pose question. Difficile en effet de mesurer objectivement une capacité qui ne dépend pas uniquement de l’individu, mais aussi de son environnement, du soutien dont il bénéficie et des ressources dont il dispose. Le risque est alors de demander aux salariés de compenser individuellement des difficultés qui relèvent parfois de l’organisation.
La véritable question n’est donc peut-être pas : comment rendre les collaborateurs plus résilients ? Mais plutôt : que faisons-nous pour rendre la résilience moins nécessaire ?
