Si vous avez lu notre newsletter du mois de mai, vous savez que la France est championne du monde des salariés désengagés : seulement 8 % se disent activement engagés.
On y apprend aussi que les populations les plus engagées ne sont pas les plus heureuses au travail. Et oui, calqués sur des échelles qui mesurent l’intensité (le fameux « très engagé »), les employeurs oublient que le sujet n’est pas la quantité de l’investissement, mais la qualité de l’engagement.
Pour obtenir un engagement de qualité, les objectifs, leurs primes ou la promesse d’un statut peuvent aider. Mais ce n’est pas ce qui fera la différence.
Vous n’engagerez pas à coups de primes et de récompenses
Pour engager, mieux vaut donner envie de rester que donner des raisons de ne pas partir. Autrement dit, l’engagement ne dépend pas tant de ce qui retient un salarié dans son entreprise, mais surtout de ce qui lui donne envie de s’y investir. C’est ce que recouvre la notion de motivation.
Comme le souligne Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi, maître de conférences en psychologie sociale, du travail et des organisations, certaines formes de motivation sont prédictrices de l’engagement durable, d’autres au contraire sont néfastes et peuvent conduire au désengagement.
« Il y a des choses que l’on fait sans pour autant se sentir motivé. Or, si on les fait, si on est dans l’action, c’est qu’il y a une motivation, car la motivation est ce qui pousse à agir. Mais ce n'est probablement pas la forme de motivation la plus bénéfique. »
La littérature scientifique distingue la motivation autonome, bénéfique, qui repose sur le plaisir, l’intérêt, les valeurs ou la satisfaction inhérente au comportement, de la motivation contrôlée, alimentée par des facteurs externes, tels que les récompenses, les primes ou le regard des autres, ou des facteurs internes, tels que la honte, la culpabilité ou l’orgueil.
« La motivation contrôlée produit des conséquences soit néfastes soit bénéfiques à court terme : dès que l'objectif est atteint, le comportement recherché s’arrête », met en garde Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi.
Elle précise cependant que la motivation contrôlée n’est pas forcément néfaste, à condition que la motivation autonome prédomine. « Si, dans mon travail, je fais des efforts et je performe à la fois parce que cela me stimule et cela me plaît, mais aussi parce que je recherche la validation de mon supérieur, le fait que la première motivation domine va atténuer les effets négatifs de la motivation contrôlée.»
Finalement, un collaborateur n’a pas forcément besoin d’aimer passionnément son travail pour être durablement motivé. S’il peut travailler sur des sujets qui l’intéressent, qui lui parlent ou dont il comprend l’importance, il développe alors une motivation de qualité, qui peut s’inscrire dans la durée.
Pour favoriser la motivation autonome, Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi invite à nous intéresser à nos besoins psychologiques fondamentaux, qu’elle décrit comme les nutriments essentiels de la motivation durable.
Les trois besoins fondamentaux de l’être humain : autonomie, compétence et affiliation
Issus de la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985), les trois besoins fondamentaux d’autonomie, de compétence et d’affiliation apparaissent dans les études scientifiques comme des besoins universels indifféremment de l’âge, du pays ou du métier.
Au quotidien, le manager est en première ligne pour satisfaire ces besoins. « S’il les contrecarre ou se montre indifférent, il va encourager des formes de motivation contrôlée ou l’amotivation », explique Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi. À l’inverse, certaines pratiques managériales créent les conditions d’une motivation de qualité. Offrir du choix dans un cadre clair et chercher à comprendre les différents points de vue favorisent le sentiment d’autonomie. Reconnaître les réussites et formuler des feedbacks constructifs permettent de faire grandir le sentiment de compétence. Enfin, faire preuve de respect et instaurer un climat de confiance nourrissent le besoin d’affiliation.
Jacques Forest, professeur en comportements organisationnels, a recensé dans une de ses ressources trois chantiers prioritaires pour répondre à ses besoins :
- l’organisation du travail : en donnant à chacun de l’autonomie, les moyens et la marge de manœuvre nécessaires pour réaliser un travail qui a du sens ;
- le climat social : en favorisant des relations saines et un leadership fondé sur la confiance et le respect ;
- la politique salariale : en garantissant une rémunération juste et équitable, à la hauteur des compétences acquises.
Il nuance tout de même ses propos sur le rôle de la rémunération dans la motivation. Les raisons de vouloir gagner davantage peuvent être multiples : améliorer son confort, gagner en liberté, se sentir reconnu… Et une fois ces objectifs atteints, l’effet du salaire sur la motivation tend à s’essouffler. Jacques Forest illustre cette dynamique avec l’image d’une balle de golf : le salaire peut donner une impulsion à la motivation, mais la balle finit par redescendre une fois un certain seuil atteint. Pour la maintenir en l’air, les autres ressorts que nous venons d’évoquer prennent le relais.
La frustration : signe d’un besoin non comblé, et non de désengagement
Un besoin non satisfait génère des émotions négatives que le manager ne sait pas tout le temps appréhender. Souvent perçus comme des problèmes à corriger, la frustration tout comme le cynisme sont associés au désengagement, à tort. Pourtant, ces émotions constituent des signaux très précieux.
« C’est un signal d’alerte, avant le désengagement, pour agir face à une personne qui exprime proactivement un besoin non assouvi, voire frustré. Par exemple, une autonomie frustrée sur une tâche ou un projet », précise Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi.
Les études de Stanley, Meyer et Topolnytsky, chercheurs en psychologie du travail, montrent d’ailleurs que les collaborateurs les plus cyniques sont souvent d’anciens enthousiastes, dont l’engagement n’est pas perdu mais contrarié.
Plutôt que d’ignorer les signes avant coureur d’un désengagement ou d’en tirer des conclusions sur l’individu, Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi encourage à écouter les émotions négatives des salariés et y voir l’opportunité d’agir.
Finalement, la course à l’engagement a-t-elle vraiment lieu d’être ? En cherchant à le susciter à coups de primes, à le quantifier à travers des baromètres et à évincer les émotions négatives, les entreprises ont fini par inverser les priorités : au lieu d’interroger le travail, comme le suppose la démarche QVCT prônée par l’ANACT, elles se sont mises à scruter ceux qui le font. Les employeurs ont fini par en faire un objectif, comme si, après avoir demandé aux collaborateurs d’être performants, il fallait désormais qu’ils se montrent suffisamment heureux et enthousiastes pour être productifs. Le moment est sans doute venu de changer de prisme : l’engagement n’est pas une donnée à piloter, c’est le résultat naturel du cadre que les entreprises offrent à leurs équipes.
