Mais on perd la boule
Archive mai 2026
On pensait que l’avènement du secteur tertiaire allait mettre nos corps à l’abri des dégradations prématurées provoquées par le travail, que ce soit dans les champs, dans les mines ou dans les usines. Mais il n’a fait que déplacer le problème. Un peu plus haut. Au niveau de nos têtes pour être précis.
Ce mois-ci, l’actualité RH partait dans tous les sens en essayant de donner du sens à ce qui se passe dans nos têtes… jusqu’à nous faire perdre la boule.
Et en parlant de tête…
On vous la prend deux minutes avec la promo sauvage des derniers contenus parus sur notre média. À découvrir ce mois-ci :
- «Quand la quête de performance nuit à la performance». Un article qui explore en quoi la quête de performance… et bien… nuit… à la performance.
- «Peut-on vraiment (bien) manager quelqu’un qu’on n’apprécie pas ?» Pour vous permettre de briller à la prochaine soirée ANDRH ou offrir de précieux conseils à un manager en galère, nous sommes allés à la rencontre de Karine Aubry, coach en conflits professionnels (elle coache pour les résoudre, pas pour les stimuler, on précise).
- Le dernier épisode de notre série de podcasts consacrée à la transparence des rémunérations. Nous avons reçu la sociologue Élise Penalva-Icher pour parler de l’impact social de la directive européenne.
L’engagement ne fait pas le bonheur
Comme chaque année, Gallup publie son étude State of Global Workplace et l’année 2026 n’a pas échappé à la tradition. Dans cette nouvelle édition on apprend du neuf et du moins neuf. Du côté du moins neuf, l’engagement mondial est en baisse pour la deuxième année consécutive et atteint le même niveau que 2020 : seulement 20% des salariés dans le monde se disent engagés. Une baisse principalement due aux managers (-9 points en 3 ans) car c’est plutôt stable chez les «individual contributors». L’Europe a globalement le taux le plus bas au monde avec 12%, mais aussi le taux le plus élevé de salariés qui se disent officiellement désengagés : 73% contre 64% au niveau mondial. Et devinez qui reste les champions du monde des salariés pas engagés ? La France, avec seulement 8% des collaborateurs qui se disent activement engagés.
Pour ce qui est du neuf, le rapport montre qu’il n’existe pas de corrélation entre l’engagement et le bien-être au travail. Les populations qui se disent les plus engagées et les plus prospères, sont également celles qui ressentent le plus d’émotions négatives au travail. C’est particulièrement flagrant aux deux extrémités du spectre hiérarchique. Les «Leaders» (les PDG et C-Level globalement) sont les plus engagés (26%) et les «Individual Contributors» (les salariés sans responsabilités managériales) sont les moins engagés (19%). En revanche, si on les compare, les« Leaders» ressentent plus de colère (+12 points), plus de tristesse (+11 points) et plus de solitude (+10 points) que les «Individual Contributors».
Autrement dit, méfiez-vous des discours qui gloubi-boulguisent (du verbe «gloubi-boulguer») engagement, bien-être et motivation etc. ça n’a rien à voir. Et avoir des collaborateurs engagés n’est pas forcément un signe de bonne santé mentale de vos équipes.
Arrêts de travail : mental hurlant
En parlant de santé mentale, une étude AXA révèle que les troubles psychologiques sont à l’origine d’un arrêt sur deux chez les salariés de moins de 30 ans et restent le premier motif d’arrêt jusqu’à 55 ans. Une tendance qui porte le taux d’absentéisme en 2025 à 4,76%, ce qui représente une augmentation de 50% des arrêts de travail par rapport à 2019. Pour le psychologue du travail Christophe Nguyen, deux causes expliquent ce phénomène. D’un côté les salariés ont plus d’attentes envers les entreprises sur les questions de santé mentale. De l’autre, les entreprises se montrent de plus en plus exigeantes en termes d’intensité de travail. Des aspirations opposées qui viennent dégrader l’état psychologique des salariés.
En parallèle, une autre étude montre qu’un salarié français sur quatre est en situation de mal-être au travail. Or, 57% des salariés n’osent pas parler de leurs problèmes de santé mentale avec les Ressources Humaines. Résultat, un quart des salariés a connu un burn out au cours des 5 dernières années. C’est donc en toute logique que le gouvernement a choisi la santé mentale comme grande cause nationale pour l’année 2026. Une cause tellement nationale et tellement grande que le gouvernement a déjà pris des mesures pour adresser le problème en… limitant la durée des arrêts maladie. Il envisagerait même d’allonger la durée de carence des arrêts maladie. Parce que, parfois, pour faire disparaître un problème, ça va plus vite d’éradiquer le symptôme plutôt que traiter la cause.
Cerveaux lents
Le sujet ne vous aura pas échappé, toutes les études s’accordent à dire que l’IA nous rend plus bêtes. La dernière en date n’échappe pas à la règle. Elle a été réalisée par des chercheurs du MIT et des universités de Carnegie Mellon, Californie et Oxford. Elle montre que l’utilisation de l’IA réduit nos capacités intellectuelles. D’après l’étude, déléguer des tâches qui sont censées mobiliser notre capacité de raisonnement augmente notre efficacité à court terme, mais diminue notre tolérance à l’effort et accélère le taux d’abandon face aux tâches difficiles.
L’IA devient une béquille intellectuelle qui affecte également notre discernement et notre capacité à émettre des jugements critiques de manière autonome. Dans sa newsletter «Does your boss have AI brain ?», Rachel Karten rappelle que 65% des emplois dans le marketing ne survivraient pas à l’IA. Alors elle s’est demandé comment s’en sortaient les survivants. Et bien pas très bien à priori. Là où les professionnels du marketing pouvaient jusqu’à présent justifier leur prises de risques ou intuitions créatives par leur expertise et leurs années d’expériences, ils font désormais face à une crise de confiance assez inédite de la part de leurs patrons et ça leur plombe le moral. Une défiance qui prend 3 formes :
- Validation des choix et orientations stratégiques. Certains patrons passent le travail des marketeux dans l’IA pour que cette dernière juge la pertinence des stratégies, sans prendre le temps ni la peine de s’en imprégner eux-mêmes.
- Refus catégorique de tout travail non assisté par l’IA.
- Micro-management de chaque production de contenus. Chaque meme fait désormais l’objet d’un contrôle qualité de l’IA pour savoir s’il est suffisamment drôle pour le public cible (en espérant que cette pratique n’arrive pas jusqu’à nous).
Meta fonce tête baissée sur l’IA
Sans transition (alors qu’on pouvait assez facilement faire une transition). Après s’être rendu compte que tout miser sur le Metavers n’était ni un choix très inspiré, ni particulièrement visionnaire, Meta est bien décidé à mettre le paquet sur l’IA pour rattraper son retard. Et ça commence par… de la surveillance des salariés. Meta a installé sur les ordinateurs de ses employés qui travaillent aux États-Unis un outil baptisé Mode Capability Initiative (MCI). Il permet de traquer les mouvements de souris, les frappes sur le clavier et de prendre des snapshots occasionnels des écrans. Officiellement, Meta affirme que c’est uniquement pour entraîner leur modèle IA et que les données collectées ne serviront pas lors des revues de performances. C’est donc vraiment un HASARD DE DINGUE si Meta envisage de licencier 10% de ses effectifs à partir du mois de mai (voire plus si affinité).
En parallèle, Mark Zuckerberg a désormais son double virtuel IA (on espère du plus profond de notre cœur que ce double virtuel s’appelle Zuck Machine) que les salariés de Meta peuvent interroger à leur guise. Un outil d’assistance omniprésent qui vient remettre en question la place des managers intermédiaires chez Meta, puisqu’en cas de problème, ils sont court-circuités par leur équipe. Les salariés préfèrent se couvrir en sollicitant Zuck Machine (pardon, on force un peu) parce qu’ils gardent une trace écrite de la demande et que, en théorie, ils ont une réponse directe du patron.
Management : tête de Turc de l’IA
D’ailleurs, cette remise en question du management intermédiaire semble être devenue la nouvelle lubie des briscards de la Silicon Valley puisque Jack Dorsey (fondateur de Twitter) s’y met aussi avec un long texte sur le sujet. Selon lui, la hiérarchie traditionnelle est un modèle vieillissant hérité de l’armée, où le management intermédiaire trouve sa principale valeur dans sa capacité à faire circuler l’information correctement. Or, l’IA le fait mieux et plus rapidement. C’est pourquoi il propose d’aplatir la pyramide en ne gardant que trois rôles complémentaires pour les humains :
- des contributeurs individuels, experts de leur sujet et autonomes qui exécutent,
- des responsables directs, qui prennent en charge la responsabilité de problèmes spécifiques et portent la stratégie,
- des «player-coaches», qui allient exécution et montée en compétence des contributeurs individuels.
La tête de l’emploi
Vous savez d’où ça vient cette image d’Épinal du «salarié d’avant» ? Vous savez, celui qui est docile, travailleur et fidèle. Et bien en fait il n’a jamais vraiment existé. Dans une tribune parue dans Le Point, le professeur de RH à l’EM Normandie Jean Pralong rappelle que dans les années 1970, le turn-over annuel de l’industrie automobile française était de 45%. Et c’était pire avant. En 1913, à Ford Highland Park, le taux avait atteint les 370 %. Alors pourquoi on a cette image en tête ? D’après Jean Pralong, le «salarié d’avant» est un personnage fictif qu’on brandit, à toute époque, pour faire peser sur les épaules des salariés le poids des dysfonctionnements du monde du travail : si les entreprises vont mal, c’est parce que le salarié d’aujourd’hui a changé, alors qu’avant il était irréprochable.
