« Désolé, je suis sous l’eau ». Dans un mail, entre deux réunions Teams ou autour dʼun café, cette phrase est devenue une sorte de tic de langage dans nos échanges. Comme si être débordé était devenu une norme acceptable, voire un badge d’honneur.
Mais au fond, de quoi sommes-nous réellement débordés ? Car une part croissante de notre temps de travail ne consiste plus à produire, concevoir, vendre ou résoudre des problèmes. Elle consiste à coordonner, documenter, synchroniser, valider, informer, etc. Comme si le travail lui-même avait progressivement généré une couche supplémentaire : le travail autour du travail.
Et si on n’était pas débordés par le travail, mais par la nécessité de le prouver ?
Être débordé, cette nouvelle preuve de son utilité
Réorganisations permanentes, transformations technologiques, objectifs toujours plus mouvants et concurrence parfois rude entre salariés : le poste qu’on occupe n’a plus rien d’acquis.
Surtout, la nature même du travail se déplace. Les salariés font de moins en moins de gestes techniques concrets, et de plus en plus de la coordination, de la supervision. Sauf qu’un geste technique, ça se voit. Une tâche de supervision, beaucoup moins. À mesure qu’on est dépossédé de ce qui rendait notre valeur visible, on se sent obligé de la prouver autrement, quitte à sur-compenser pour montrer qu’on sert encore à quelque chose.
Pour Jean Pralong, enseignant-chercheur en gestion RH, cette évolution modifie profondément notre rapport au travail. «Aujourd’hui, personne n’est vraiment propriétaire de son fauteuil. Beaucoup de salariés se sentent implicitement menacés dans leur capacité à rester performants ou à atteindre leurs objectifs.»
Dans ce contexte, il ne suffit plus de faire son travail. Il faut surtout montrer qu’on le fait. Pralong le confirme : «On passe du temps à prouver qu’on fait les choses plutôt que de les faire.» La visibilité devient une nouvelle ressource professionnelle. On documente davantage ses actions, on multiplie les points d’étape, on partage ses avancées. En bref, on s’assure que les autres savent ce que l’on produit.
Et le paradoxe, cʼest que plus le travail devient immatériel, plus cette démonstration devient nécessaire. Un développeur, un chef de projet ou un designer peuvent passer plusieurs jours sur un problème complexe sans résultat visible. Ce sont alors les signes indirects (réunions, présentations, comptes rendus, tableaux de suivi, etc.) qui deviennent les indicateurs du travail accompli.
Le télétravail a encore accentué cette logique : loin de l’open space où l’on sait au moins qu’on est là, il a fallu apprendre à se rendre visible autrement. Jean Pralong va jusqu’à parler d’une compétence à part entière, celle de « promouvoir son travail ».
Quand les organisations produisent du « work about work »
Ce phénomène possède désormais son propre terme : le work about work. Autrement dit, toutes ces activités connexes qui permettent d’organiser le travail, sans pour autant créer de valeur directe pour le client ou l’utilisateur.
Et ce n’est pas rien. Selon l’étude Anatomie du travail menée par Asana auprès de 10 000 travailleurs de la connaissance, 60 % du temps de travail passe dans des tâches d’organisation, et non dans le vrai métier pour lequel nous avons été embauchés. Quand on additionne tout ça, les chiffres donnent le vertige : chaque année, un salarié passe en moyenne 103 heures en réunions inutiles, 209 heures à refaire ce qui a déjà été fait et 352 heures à discuter du travail… au lieu de le faire.
Pourquoi cette couche semble-t-elle s’épaissir partout ?
Jean Pralong donne un élément de réponse qui s’appuie sur l’évolution du management. Les managers doivent eux aussi rendre des comptes. Ils doivent piloter et encadrer leurs équipes, anticiper les risques, suivre les objectifs et remonter l’information à différents étages de la hiérarchie. «On a développé toute une série de proxys du travail. Des façons d’estimer le travail depuis l’extérieur plutôt que d’observer le travail réel.»
C’est peut-être là que se situe le cœur du problème. Tableaux de bord, KPI, feuilles de route, taux d’avancement, matrices de compétences : autant d’outils censés rendre le travail plus transparent. Le problème, c’est qu’aucun n’est le travail lui-même. Et ils s’accumulent, couche après couche, jusqu’à former un énorme millefeuille.
Chaque niveau de pilotage ajoute ses propres rituels de coordination. Chaque indicateur exige d’être mis à jour. Et chaque mise à jour appelle une réunion pour l’analyser. Progressivement, l’organisation consomme une part toujours plus grande de son énergie à s’observer elle-même fonctionner. Le manager lui-même n’est pas épargné par cette logique. Il subit la même pression qu’il fait redescendre sur ses équipes : «On manage comme on est managé» ajoute Pralong.
Problème de la réunionite : et si une partie servait surtout à se protéger ?
À première vue, les réunions d’avancement, la pléthore de validations ou les boucles de feedback servent à mieux coordonner le travail. Mais elles remplissent parfois une fonction moins avouable : répartir le risque. Pour Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à l’emlyon business school, on est surtout à une époque où la peur de l’échec est si forte qu’on cherche avant tout à partager les responsabilités. La réunion deviendrait ainsi une façon de s’en prémunir.
Dans beaucoup d’organisations, il est devenu rare qu’une personne décide seule. Chaque décision passe par plusieurs échanges, plusieurs validations, plusieurs parties prenantes. Officiellement, pour améliorer sa qualité. Officieusement, parce qu’il est toujours plus confortable d’être plusieurs à porter une décision qu’un seul à en assumer les conséquences. Le mail envoyé à quinze personnes, le comité de validation ou la réunion de cadrage supplémentaire servent alors moins à faire avancer le projet qu’à se couvrir collectivement. Un peu comme une assurance contre l’échec, payée en heures de coordination.
Cette logique est particulièrement visible dans les équipes produit, un terrain où se concentrent les process, les outils et la coordination entre métiers. Pour l’observer de l’intérieur, direction Qare, où Romain Fleury occupe le poste de Head of Product. Son quotidien est justement fait de process, d’outils et de coordination d’équipes autour d’un produit tech. Il explique qu’une partie importante de son travail consiste à «bien cadrer en amont et intégrer les parties prenantes le plus tôt possible». Une démarche qui repose autant sur la méthode que sur la persuasion : «Le storytelling est une part importante de mon travail, pour convaincre et avancer.»
Construire l’alignement avant même de passer à l’action, et pour cela, savoir raconter une vision autant que la documenter.
Toujours occupés, jamais vraiment avancés
Car au-delà du temps que ces tâches prennent, c’est la façon dont elles fragmentent la concentration qui pose problème. Une réunion interrompt un travail en cours. Un message Slack brise une réflexion. Une demande de validation oblige à passer sur un autre sujet, avant de revenir à la tâche initiale, puis de repartir sur un nouveau sujet. Une boucle sans fin de micro-attentions.
Cette fragmentation alimente une frustration que lʼon connaît bien : finir sa journée avec une to-do list quasi intacte, malgré huit heures passées à courir d’un sujet à l’autre. Dans l’épisode de notre podcast «Le chiant est-il le nouveau cool ?», Rebecca Renverseau résume bien ce sentiment : «Je suis sûre d’avoir fait plein de choses de ma journée, et pourtant je n’ai pas eu l’impression d’avoir été productive. Cette charge cognitive finit par te fatiguer : tu ne sais plus si ce que tu fais est productif ou non, ni même ce que veut dire « produire ». Il y a une forme de désillusion, de déception — je suis un bon travailleur, mais je ne suis pas plus heureux qu’avant.»
Chez Qare, Romain Fleury vit cette tension de façon très concrète, en cumulant deux fonctions aux logiques opposées : « J’ai deux rôles : l’alignement en tant que Head of Product, et la production en tant que designer. Avancer sur mes propres sujets devient compliqué.» Une partie de la réponse, selon lui, tient à la bascule vers l’asynchrone plutôt que vers la réunion systématique : «L’asynchrone, plutôt que les réunions à répétition, c’est la clé. Une mauvaise communication crée de la disparité.»
Et c’est peut-être là que naît une partie du sentiment d’être submergé. Non pas d’une surcharge de production, mais d’une surcharge mentale.
