Dans la représentation collective du manager, la qualité de la relation hiérarchique est souvent présentée comme un critère central de bon management. Intelligence émotionnelle, empathie, proximité : les entreprises valorisent les managers capables de tisser des liens positifs avec leurs équipes. S’entendre avec ses subordonnés est devenu un marqueur de compétence et ne pas les apprécier : un dysfonctionnement à corriger.
Cette équation repose sur une confusion persistante : faire de la qualité du lien un indicateur de la qualité du travail. Mais un bon manager est-il nécessairement quelqu’un avec qui l’on s’entend bien ? Et lorsque l’affinité disparaît, faut-il y voir une incompétence managériale… ou une difficulté que le manager doit apprendre à surmonter ?
La performance n’a pas besoin de sympathie
Ce raisonnement s’appuie en réalité sur deux croyances très répandues qui font de l’affinité une condition implicite du management.
La première consiste à confondre efficacité du travail et nature de la relation. L’hypothèse paraît intuitive : si les gens s’entendent bien, le travail sera fait, et bien. En réalité, une équipe fonctionne d’abord grâce à un cadre clair : des rôles identifiés, des responsabilités explicites, des décisions assumées. Autant de leviers managériaux qui produisent des résultats, indépendamment des affinités personnelles.
La seconde repose sur l’assimilation entre confiance et sympathie. Là encore, l’idée séduit : une équipe qui s’apprécie fonctionnerait mieux parce que la confiance serait plus forte. Mais la confiance utile au travail ne repose pas sur l’entente personnelle. Elle repose sur la sécurité psychologique : la possibilité de s’exprimer, de contredire ou de signaler un problème sans crainte de sanction sociale. Autrement dit, une équipe peut être performante sans relations chaleureuses, dès lors que ce climat protecteur est en place.
Karine Aubry, coach en conflits professionnels, le résume simplement :
« L’affect n’est pas indispensable. Ce qui compte, c’est la relation au sens fonctionnel du terme : un minimum de confiance pour pouvoir travailler ensemble, se dire les choses et avancer. »
En réalité, ne pas apprécier un collaborateur ne condamne pas le management. Cela le dépouille, le met à nu. Privé du confort relationnel, le manager n’a plus que le cadre pour tenir. Et c’est précisément là que le management révèle sa nature : une fonction, et non une histoire de sentiments.
Le confort relationnel, un faux ami managérial
Si l’affinité n’est pas nécessaire à la performance, elle n’est pas non plus une garantie de bon management.
D’abord, une relation trop confortable gomme la confrontation. Les décisions se prennent plus vite, les débats s’écourtent et les divergences s’estompent. Pourtant, c’est souvent dans ces frictions que le travail progresse. Nicolas Boileau le formulait déjà : « Au choc des idées jaillit la lumière. » En évitant la contradiction, le manager prive son équipe de ces conflits fertiles qui permettent d’affiner les idées et d’améliorer le travail collectif.
Pire encore, ce confort fait exploser le coût émotionnel du management. Recadrer un collaborateur apprécié, c’est risquer de briser une relation à laquelle on tient. Demander un effort supplémentaire, c’est rompre un lien précieux. Poser des limites, c’est signer une rupture. Patrick Lencioni parle de « fausse harmonie » pour décrire ces équipes où préserver la relation devient une priorité. Peu à peu, le centre de gravité du management se déplace : le travail passe au second plan, derrière l’entretien du lien.
Sur le terrain, Karine Aubry observe la même dérive :
« Plus la relation est confortable, plus les actes managériaux deviennent pénibles, non pas sur le plan professionnel mais relationnel. Pour éviter d’abîmer la relation, le manager ajuste alors son exigence à la baisse. »
Autrement dit, l’affinité peut devenir un angle mort managérial : si elle facilite le quotidien, elle anesthésie l’exigence. Le vrai problème n’est alors peut-être pas de manager quelqu’un que l’on n’apprécie pas, mais de trop bien s’entendre avec ses équipes.
Garder le cap quand l’affinité fait défaut
Admettre que l’affinité n’est ni un gage de bon management, ni une condition de la performance, c’est une chose. Mais comment tenir son rôle quand la relation est inconfortable ? Entendez par là : ce collaborateur qui conteste chaque décision, coupe les cheveux en quatre en réunion ou a le don très particulier de vous agacer avant même le premier café. Pas pour la réparer à tout prix, mais pour éviter qu’elle ne fausse jugement et équité.
Le premier défi consiste à garder un regard juste. Nos évaluations sont rarement neutres. Face à un collaborateur que l’on n’apprécie pas, la réaction porte souvent moins sur son travail que sur ce qu’il nous renvoie. Le psychologue des organisations Ben Dattner invite à interroger ce réflexe : le problème vient-il vraiment de l’individu lui-même, ou de quelqu’un à qui il nous fait penser ? Tant que cette distinction reste floue, le management perd en objectivité.
Pour sortir de l’impasse, il faut ramener la relation sur un terrain strictement professionnel. Travailler ensemble sur des projets exigeants, avec des objectifs clairs et partagés, permet de dépasser les ressentis personnels. Karine Aubry constate :
« On ne s’apprécie pas forcément plus, mais on se comprend mieux. »
Cette compréhension pragmatique stabilise la relation et crée un socle professionnel solide.
Il peut aussi être utile de chercher le positif. Même lorsque la relation est difficile, identifier ce que l’autre apporte réellement au collectif permet de sortir d’une lecture uniquement émotionnelle. Le professeur de management Robert Sutton conseille ainsi de se concentrer sur ce que le collaborateur fait bien, et sur la façon dont il peut aider l’équipe. Regarder les contributions plutôt que les irritations permet souvent de rééquilibrer l’évaluation.
Enfin, la cohérence managériale est un garde-fou indispensable. Lorsqu’un manager n’apprécie pas un collaborateur, cela finit par se voir. L’équipe perçoit rapidement les différences de ton, d’exigence ou de reconnaissance. Karine Aubry est claire :
« Dès que le cadre varie selon les personnes, c’est tout le collectif qui le ressent. »
Il est donc essentiel de maintenir la même ligne pour tous : mêmes exigences, mêmes règles, mêmes signes de reconnaissance. Cette constance évite qu’une antipathie personnelle ne devienne un problème d’équipe.
Alors la prochaine fois qu’un collaborateur vous agace, la question à se poser n’est peut-être pas : « comment faire pour qu’on s’apprécie ? » mais plutôt : « est-ce que je tiens correctement mon rôle de manager, indépendamment de ce que je ressens ? »
