On ne vous apprend rien, la quête de croissance est au cœur de nos modèles économiques. Et pour favoriser la croissance, quoi de plus logique que de chercher à stimuler la performance individuelle et collective. Pourtant, cela peut se révéler contre-productif.
Alors que les entreprises ont atteint des niveaux de performance inégalés, elles n’ont jamais autant fait face à la souffrance psychique et l’épuisement des collaborateurs. La charge excessive de travail ou irréaliste serait la deuxième cause de stress au travail (Unobravo, 2025).
Face à ce mal-être généralisé, certaines entreprises revoient leur business model et s’orientent vers des pratiques managériales privilégiant l’épanouissement au travail. Contre toute attente, l’absence de quête active de croissance multiplie leur performance.
Tour d’horizon des origines de la gestion de la performance, de ses limites et des pratiques émergentes qui font leurs preuves.
La gestion de la performance, un concept du XXᵉ siècle au service du rendement
La gestion de la performance trouve ses racines dans le taylorisme, qui invente la division verticale et horizontale du travail pour le rendre prévisible, mesurable et productif. Ce modèle, au service du rendement mais délétère pour les travailleurs, va progressivement évoluer au cours du XXᵉ siècle pour intégrer la dimension sociale et humaine des organisations. La rationalisation est toujours de mise mais il devient question d’instaurer un climat de confiance et motivant pour améliorer la qualité du travail.
C’est ainsi qu’émerge le management par les objectifs, théorisé en 1954 par Peter Drucker, professeur et consultant en management. Son approche, consistant à définir les objectifs stratégiques de l’entreprise et les transformer en objectifs opérationnels et mesurables, va révolutionner le management (selon l’édition 2013 de l’enquête DIORH, 94% des entreprises interrogées l’avaient implantée). Elle est vite perçue comme une pratique managériale engageante puisqu’elle clarifie les attentes managériales, procure un sentiment d’accomplissement aux collaborateurs, facilite la gestion du temps et des ressources ainsi que l’évaluation de la performance.
La gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs en buts personnels. Et c’est là une vraie forme de liberté.
Les entreprises commencent à formaliser l’évaluation de la performance et à relier les résultats à des stimulations individuelles (comprenez carottes : promotions, primes…) pour motiver d’autant plus les salariés. La révolution en termes de liberté dont parle Peter Drucker est réelle : les managers et leurs équipes ont la possibilité d’exercer leur talent en toute liberté et de définir des objectifs mutuellement bénéfiques, ce qui rend le travail bien plus intéressant. Néanmoins, Frédérique Laloux, auteur de Reinventing Organizations, nous explique dans son ouvrage que la majorité des entreprises ne tiennent pas les promesses du management par les objectifs imaginé par Drucker.
Contrôle, pression… Les limites du modèle actuel de réussite
La gestion par objectifs possède comme caractéristique forte l’autocontrôle : les managers doivent être en capacité de suivre de manière autonome les avancées des objectifs préalablement définis en équipe et d’effectuer les changements nécessaires pour les atteindre. Selon Drucker, les renseignements récoltés ne doivent en aucun cas être transmis aux échelons supérieurs et devenir un instrument de contrôle. Seul le résultat doit être mesuré, pas le moyen d’y arriver. Dans la réalité, Frédéric Laloux explique que la peur et l’ego contrarient souvent les bonnes intentions : même si les dirigeants saisissent l’importance de décentraliser les décisions pour favoriser l’innovation et la motivation, leur crainte de perdre le contrôle des opérations freine leur capacité à faire confiance.
Il ajoute également que la quête du résultat pousse les dirigeants à fixer des objectifs toujours plus ambitieux, et les managers à maintenir la pression sur leurs équipes pour les amener à en faire plus, plus vite et moins cher. Il questionne alors un présupposé central : qu’est-ce qui nous fait croire que les collaborateurs ont besoin de pression pour être performants ?
L’auteur s’appuie sur un large constat : les études démontrent que toute personne poursuivant un objectif porteur de sens, et bénéficiant d’un véritable pouvoir de décision, n’a guère besoin d’encouragements ou de pression pour donner le meilleur d’elle-même. En revanche, ces mêmes études montrent que la perte d’autonomie réduit la motivation intrinsèque et, par conséquent, l’engagement à long terme. Lorsque les managers, contraints par la pression des objectifs, se retrouvent à faire du micromanagement, les collaborateurs ne perçoivent plus le sens de leur travail et se sentent limités dans l’expression de leur potentiel. Leur démotivation entraîne alors davantage de pression et alimente un cercle vicieux.
Autonomie et confiance : leviers d’une performance durable ?
Selon Frédéric Laloux, le prochain stade de l’évolution de l’humanité – que certains ont appelé “opale”- consiste à maîtriser les peurs de l’ego et apprendre à faire confiance. Au dernier niveau de la hiérarchie des besoins de Maslow, chacun s’éloigne de ses ambitions et de son besoin de tout contrôler pour adopter une attitude plus authentique au service du collectif (on vous l’accorde, ce ne sera pas le prochain stade pour tout le monde, quand on voit comment certains sont prêts à se battre pour un siège dans le métro). Cette maîtrise de l’ego peut avoir des répercussions profondes sur la manière de diriger une organisation, et notamment sur la manière de gérer la performance.
Les entreprises “opales” qu’il a étudiées ne se consacrent pas à la gestion des talents. Elles ont compris que dans un contexte d’autonomie, les salariés trouvent eux-mêmes les occasions d’apprendre et de se développer. Les objectifs et les moyens d’y parvenir sont autodéfinis par les équipes. Pour mesurer la performance, certaines suivent des indicateurs collectifs, d’autres laissent les équipes s’auto-évaluer devant un groupe de collègues. Si les résultats ne sont pas au niveau des attentes, elles reçoivent des conseils et savent qu’il faudra mettre les bouchées doubles.
Conscientes que la reconnaissance joue un rôle clé dans la motivation des collaborateurs (65 % des employés reconnus sont moins susceptibles de quitter leur poste – Gallup, 2024), elles prennent tout de même le temps d’analyser chaque année la qualité du travail individuel. Des entretiens d’égal à égal avec plusieurs collègues remplacent les entretiens de performance avec le manager, pour obtenir une vue significative de la contribution individuelle. Selon les organisations, l’évaluation individuelle justifie les augmentations salariales ou éclaire simplement les collaborateurs sur leur niveau de performance (dans ce cas, la revue salariale exclue la performance comme critère d’augmentation).
Ce mode de gestion a été adopté par la société française de nettoyage industriel Clinitex dès les années 1990, et continue aujourd’hui de faire ses preuves. Grâce à ce qu’il appelle son human plan, Edouard Pick, PDG, a stimulé l’innovation, rendu ses collaborateurs heureux (score eNPS de 67), et, contre toute attente, a triplé son chiffre d’affaires.
En cas de sous performance individuelle, Frédéric Laloux précise que dans ce contexte d’autonomie, une personne en dessous des attentes peut facilement abandonner des rôles pour en prendre de nouveaux plus adaptés à son profil. Et parmi les entreprises autogouvernées qu’il a étudiées, un collaborateur préfère en général partir de lui-même plutôt que de se faire renvoyer : la dynamique de l’autonomie lui donne naturellement des signes qu’il n’est plus à sa place (on lui donnera moins de travail ou on sollicitera moins son avis). En cas de conflit, la présence d’un médiateur résout presque toujours le problème : une deuxième chance est offerte ou alors la décision est prise de licencier le collaborateur en qui on a perdu confiance.
Finalement, au sein des entreprises où l’autonomie et la confiance sont au cœur des processus RH – à l’instar de Clinitex mais encore Buurtzorg, FAVI ou Morning Star étudiées dans l’ouvrage de Frédéric Laloux – les salariés n’ont pas besoin d’être sous pression pour fournir de plus grands efforts : leur motivation intrinsèque, stimulée par l’émulation des pairs et les exigences du marché, les responsabilise, les engage, et même, les pousse à donner le meilleur d’eux-mêmes.
