La crise de la Covid-19 n’en finit pas d’impacter l’organisation des entreprises. Après la gestion du chômage partiel et la mise en place du télétravail, les PME comme les grands groupes ont désormais recours à la mobilité interne pour s’adapter aux conditions du marché. Certains métiers subissent en effet une baisse d’activité (chargé d’événementiel, commercial…), tandis que d’autres ont besoin de renfort pour répondre à une forte demande (support client, R&D…). 

Les mobilités horizontales (les salariés changent de poste dans la même entreprise) peuvent ici devenir un vrai levier de performance. Il faut toutefois piloter habilement ce processus pour en assurer la réussite. Voici 5 conseils pour optimiser vos méthodes.

 

1- Promouvoir les opportunités en interne

Les études le prouvent, les salariés veulent évoluer au sein même de leur entreprise : 

  • 42% des cadres désirent changer de poste au sein de leur entreprise dans les 3 années à venir (étude Apec 2018) ,
  • 70% des mobilités internes se font à l’initiative du collaborateur (étude RH Online 2017) . 

Pour répondre à ces désirs de mobilité, il convient de donner les moyens aux salariés d’être acteurs de leur évolution professionnelle. Et cela passe par la promotion des opportunités en interne : 

  • annoncer systématiquement les postes ouverts via un outil de communication utilisé par tous (ex: channel slack ou blog d’entreprise) ,
  • organiser un forum de l’emploi interne en ligne ou via un évènement dédié, si de nombreux postes sont à pourvoir en simultanée ,
  • proposer des “vis ma vie” pour découvrir le quotidien et le métier d’un collègue d’un autre service , 
  • adapter les trames des entretiens annuels et/ou professionnels en y intégrant des questions liées à la mobilité .

Ressources complémentaires

Etude ApecPanorama 2020 des mobilités professionnelles des cadres 

Wébinaire :  Paul Cassarino, DG chez Seekube évoque ici (24’) les méthodes utilisées par EDF, Natixis ou l’Etat français pour promouvoir les mobilités internes et externes. 

 

2- Adopter une politique de mobilité transparente  

Officialiser la politique de mobilité interne au sein d’une charte d’entreprise est vivement recommandé. Et ce, pour plusieurs raisons. D’abord pour respecter le devoir d’égalité de traitement des salariés (on évite ainsi les traitements au cas par cas), ensuite dans le but d’établir une cohérence globale dans la gestion des mobilités internes.

Cette charte permet de fixer des règles communes selon les différents types de mobilités : verticales, horizontales ou géographiques.

 

On peut y spécifier :

  • les moyens utilisés pour communiquer les opportunités internes ,
  • les conditions pour bénéficier d’une mobilité interne (ancienneté, type de contrat…)
  • le processus de candidatures internes (accord du manager, entretiens, calendrier…) ,
  • les changements de rémunération (le cas échéant) ,
  • le cadre de la mise en place de la mobilité (période test, passation, transitions entre les deux postes, formation interne, mentorat…).

 

Il est également judicieux d’y anticiper de potentiels conflits (un manager qui ne veut pas laisser partir un collaborateur par exemple, un salarié qui n’est pas satisfait de son nouveau poste ou encore une erreur de casting) en détaillant un protocole de décision et d’arbitrage.

 

3- Réduire le temps de transitions entre deux postes

Certaines entreprises optent pour une transition “douce” et proposent aux salariés mobiles de finir leurs dossiers en cours tout en prenant progressivement leurs nouvelles fonctions. Ce processus s’étend traditionnellement sur plusieurs mois et peut être organisé de la manière suivante :

  • Mois 1 : 90% poste actuel, 10% nouveau poste
  • Mois 2 : 50% poste actuel, 50% nouveau poste
  • Mois 3 : 10% poste actuel, 90% nouveau poste
  • Mois 4 : 100% nouveau poste .

Pour les profils rares (et donc difficiles à remplacer), cette transition peut parfois durer plus de six mois. Les salariés qui expérimentent cette méthode n’en sont toutefois pas satisfaits et souffrent d’être entre “deux feux”. Nous recommandons ainsi de faire comme si le salarié sortait des effectifs via un processus de offboarding : 

  • on ne donne plus de nouveaux dossiers au salarié , 
  • on fixe une date à partir de laquelle il ne travaillera plus dans l’équipe ,
  • on lui laisse le temps nécessaire pour documenter, transmettre ou finir ses missions en cours ,
  • on organise un “pot de départ” avec ses collègues proches pour officialiser sa sortie de l’équipe.

Le salarié mobile peut alors se consacrer pleinement à la découverte de ses nouvelles missions et de son équipe, avec cette fois un processus d’onboarding spécifique, composé :

  • d’un programme d’intégration adapté : le salarié n’a certes pas besoin de découvrir la culture d’entreprise (il la connaît déjà) mais il faut tout de même lui présenter le mode de fonctionnement et d’organisation de sa nouvelle équipe ,
  • d’une formation théorique et/ou pratique pour appréhender ses nouvelles missions (formation interne ou externe, en présentiel ou en ligne, recommandations de lectures, intégration dans un groupe de co-développement…),
  • de la nomination d’une personne référente dans l’entreprise pour accompagner le changement de poste (mentor, parrain, référent technique…)
  • d’un “pot d’arrivée” pour officialiser son arrivée dans l’équipe.

 

4- Cadrer le processus avec l’ensemble des parties prenantes

Même si toutes les parties sont d’accord, un processus de mobilité interne peut tout de même tourner au fiasco pour de nombreuses raisons : 

  • des managers qui s’arrangent entre eux pour organiser la période de transitions sans toutefois impliquer le principal intéressé dans la discussion (le salarié se sent déconsidéré et passif dans le processus de mobilité) , 
  • un manque de moyens ou de suivi pour accompagner le salarié dans son changement de poste (le salarié se sent abandonné) ,
  • un périmètre de poste flou (le salarié ne sait pas ce qu’on attend de lui) ,
  • un trop grand décalage de rémunération avec l’équipe de destination (le salarié se sent floué),

 

Pour éviter ces écueils, nous recommandons d’organiser un entretien réunissant un référent RH, l’ancien manager, le nouveau manager et le salarié mobile pour :

  • passer en revue (et adapter au besoin) les processus d’onboarding/offboarding
  • préciser ce qui est attendu du salarié lors de son offboarding (passation, documentation, etc),
  • clarifier le périmètre du nouveau poste : au delà d’une simple fiche de poste, il convient de réaliser une grille de compétences à avoir ou obtenir pour clarifier le niveau attendu par l’entreprise, 
  • détailler les moyens mis à disposition pour accompagner la mobilité : agence de relocation ou prise en charge du déménagement si mobilité géographique, formation, mentorat…
  • évoquer les questions de rémunération : aligner le salaire du collaborateur s’il y a un décalage avec la rémunération de son équipe de destination, augmenter le salaire dans le cadre d’une mobilité verticale…

Téléchargez le modèle de trame d’entretien de fin de mission : 



 

5- Organiser un entretien de suivi au moins une fois par mois pendant les 4 premiers mois

La gestion de la mobilité ne s’arrête pas à l’issue du onboarding. Il faut en effet accompagner le salarié dans sa progression et sa prise de poste. Un suivi régulier de la mobilité peut être organisé via des entretiens individuels dédiés. On y évaluera au moins une fois par mois :

  • comment le salarié s’adapte à son nouvel environnement de travail,
  • si les moyens mis à sa disposition sont suffisants,
  • s’il valide bien les acquis nécessaires à la réalisation de ses nouvelles missions,
  • si ses objectifs sont adaptés ou nécessitent d’être ajustés,

 

Une autre forme de mobilité : la reconversion professionnelle interne 

Quand la mobilité implique de changer complètement de métier, on parle alors de reconversion professionnelle interne. Le salarié ne possède a priori ni le parcours académique, ni les acquis pour le poste. L’entreprise prend à sa charge le coût de la formation continue du salarié, qu’elle peut compléter avec un parcours pédagogique en interne. Si cette pratique nécessite un fort investissement de la part de l’entreprise (coût de la formation, temps des salariés impliqués, ressources mises à disposition…), elle permet de fidéliser le salarié sur le long terme et de pallier le déficit de certains profils sur le marché (postes rares).

Alexis, salarié chez l’éditeur de logiciels RH Lucca, nous partage son expérience de reconversion professionnelle et explique comment il est passé du service Marketing à la R&D.

Je suis diplômé d’une école de commerce et j’ai été embauché chez Lucca dans l’équipe Marketing. Après un an d’ancienneté, j’ai partagé à la DRH et à mon manager mon désir de devenir développeur informatique. J’ai appris à coder tout seul mais il me manquait les connaissances théoriques et techniques apprises en école d’ingénieur. Je savais que l’entreprise cherchait à recruter des développeurs et ils ont tous les deux validé mon projet de reconversion.

J’ai d’abord fait le tour des équipes de R&D de l’entreprise pour savoir comment ils s’organisaient, quels étaient leurs projets de l’année, leur quotidien… Cela m’a permis de me projeter dans le poste. 

Nous avons ensuite co-construit le projet de reconversion et choisi une formation certifiante 100% à distance pour organiser mon temps de formation comme je le souhaitais. L’idée de départ était de considérer cette formation comme une étape nécessaire avant d’intégrer une équipe de développeurs.

J’ai ainsi passé 3 jours par semaine dans l’équipe marketing et 2 jours en formation pendant quelques semaines. Mais je n’arrivais pas à mettre en application ce que j’apprenais, mes missions quotidiennes étant trop éloignées. J’ai alors demandé à anticiper la mobilité interne pour bénéficier d’un suivi par un référent technique.

J’ai tout de même suivi un processus d’offboarding avant de quitter l’équipe Marketing. Mon dernier objectif du trimestre fut de participer au recrutement, de former et de transmettre mes tâches à un remplaçant. J’ai ensuite pu me consacrer entièrement au développement informatique. Je suis très reconnaissant envers l’entreprise d’avoir eu confiance en moi, c’est valorisant. Je me projette sur le long terme chez Lucca et j’envisagerai surement d’ici 2 à 3 ans d’autres types de mobilités. J’aime manager, je me verrai bien Lead Dev.

Ses recommandations pour une reconversion interne réussie :

  • faire des stages d’immersion avant d’amorcer le processus de mobilité interne. Le salarié pourra ainsi mieux comprendre ce qui l’attend et entériner son choix. 
  • réaliser un bilan de compétences du salarié pour bien choisir la formation à effectuer et identifier les objectifs pédagogiques.
  • demander des retours d’expériences de personnes ayant déjà suivi la formation envisagée avant de choisir définitivement.
  • élaborer une grille de compétences à acquérir par le salarié pour l’aider à se projeter dans le poste de destination.

Podcast : Découvrez le parcours d’Alexis ici.

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