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Gestion des talents

Pourquoi est-il difficile de définir un objectif de performance ?

Temps de lecture : 3 minutes

OKR, SMART, HARD…Nous avons désormais plusieurs décennies de recul sur les méthodes de management par les objectifs dans les entreprises. Dans la pratique, on observe que la grande majorité des managers peine à se les approprier. Selon le podcast Manager Tools, deux tiers des objectifs des entreprises qui utilisent la méthode SMART ne sont au final pas SMART du tout. 

Explorons les principaux écueils rencontrés par les managers quant à la fixation des objectifs de performance et voyons comment y remédier. 

Des exemples d’objectifs pour s’inspirer

Les entreprises se contentent généralement de rappeler aux managers les grands principes des objectifs SMART ou des OKR au moment des campagnes de fixation. Ce n’est pas suffisant. En effet, les managers sont bien souvent perdus face à ces théories et passent plus de temps à définir des objectifs qu’à en suivre la réalisation. 

Il est essentiel d’adapter ces méthodes aux spécificités de l’entreprise pour les rendre concrètes pour les managers. Vous pouvez par exemple leur donner des “objectifs types” dont ils peuvent s’inspirer, adaptés à votre secteur d’activité, aux métiers ou encore à la séniorité des collaborateurs.

Exemple pour une équipe commerciale : 

Objectif d’équipe

  1. Directeur commercial : Générer 2 100k€ de closing sur le trimestre (Objectif d’équipe)

1.1 Responsable USA : Générer 300k€ de closing sur le trimestre

1.2-Responsable EMEA : Générer 1 800k€ de closing sur le trimestre (Objectif d’équipe)

1.2.1– Commercial France : Faire 500k€ de closing sur le trimestre (Objectif individuel)

1.2.2– Commercial 2 Allemagne : Faire 500k€ de closing sur le trimestre (Objectif individuel)

1.2.3– Commercial 3 Italie : Faire 400k€ de closing sur le trimestre (Objectif individuel)

1.2.4– Commercial 4 Espagne: Faire 400k€ de closing sur le trimestre (Objectif individuel)

Objectif individuel

Monter en compétences commerciales 

  • 75% Maîtrise les étapes de la qualification, sait identifier et recevoir les objections du client et demande de l’aide, rédige ses propositions commerciales de manière autonome
  • 100% Fait preuve d’écoute active lors de la qualification, traite les objections les plus courantes (coût, concurrence, délais de déploiement), fait du reporting sur les cas complexes, adapte son scénario aux besoins du prospect
  • 125% Autonome sur la majorité des objections rencontrées, fait du reporting sur les cas complexes, connaît les principaux concurrents

Des contre-exemples pour identifier les erreurs à ne pas commettre

Au moment des revues, il est intéressant de se pencher sur les objectifs qui n’ont pas été atteints. Si le collaborateur a été perdu en cours de route sur ses missions, il est possible que ce soit parce que ses objectifs n’étaient pas correctement présentés. Invitez les managers à observer la façon dont ils ont rédigé les objectifs au moment de l’entretien. 

Vous pouvez aussi leur donner des exemples d’objectifs mal définis, accompagnés de clefs pour comprendre comment les corriger. Vous les sensibilisez ainsi aux erreurs à éviter et les rendez autonomes sur le long terme.

Exemple : 

Faire un brainstorming, puis faire des maquettes, et atteindre +20% de clients sur le prochain trimestre

  • Pourquoi est-il mal défini ? Il manque un échelon sur votre échelle : comment le collaborateur peut-il atteindre la dernière étape après la production des maquettes. 
  • La version corrigée : Il faut l’accompagner et ajouter les détails qui jalonnent sa mission avec des étapes. Démarrez par une description globale sur le rendu à atteindre en titre d’objectif et la chronologie des actions précises en étape : 

“Atteindre +20% de clients satisfaits sur Q3 2022” 

  • 25% Organiser une journée de brainstorming avec l’équipe
  • 50% Présenter les maquettes lors de la réunion produit du 15 mai
  • 100% Créer un tableau de bord avec les KPI et le présenter à chaque point d’équipe hebdo
  • 125% Dépasser les +20% de clients au 30 juin

Des campagnes plus fréquentes pour parfaire sa pratique et rectifier le tir

Comment exceller à une tâche qu’on ne réalise qu’une seule fois par an ? Si les managers n’arrivent pas bien à définir des objectifs, c’est qu’ils ne pratiquent pas assez. 

Pour Guillaume Allain, Directeur Général de Lucca, la fréquence idéale est trimestrielle. Elle permet aux managers de se prêter à l’exercice 4 fois par an et de rectifier le tir plus vite si un objectif n’est pas atteint/bien défini. 

Attention toutefois, toutes les équipes n’ont pas besoin de la même fréquence. Celles qui travaillent en mode projet ou sur des marchés tendus préfèrent généralement des revues mensuelles, quand d’autres se satisfont de revues semestrielles. Nous vous conseillons de laisser chaque équipe choisir son propre rythme. 

Le test suivant les aidera à déterminer si elles doivent augmenter ou réduire la fréquence de leurs revues d’objectifs.

Vous avez une majorité de 🔼 : vous devez augmenter la fréquence de vos revues

Vous avez une majorité de ⏺ : il vous faut réduire la fréquence des revues.

  • Certaines situations se sont envenimées à la suite d’un délai de traitement des problèmes trop important  🔼
  • Les réunions récurrentes de suivi d’objectifs perdent leur intérêt ⏺
  • Certains collaborateurs « découvrent » lors de l’entretien que leur performance n’est pas au niveau des attentes 🔼
  • Les collaborateurs n’ont pas eu le temps d’avancer sur la réalisation de leurs objectifs depuis la dernière revue ⏺
  • L’estimation de complétion des objectifs est bâclée, les chiffres perdent leurs rôles de miroir et on ne sait plus s’ils sont fiables sur l’avancement réel. ⏺
  • Certains projets ont été effectués sans pour autant être présents dans la liste des objectifs 🔼
  • Des objectifs n’ont pas pu être fini à temps ⏺
  • Des objectifs à long terme ont été oubliés 🔼
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