54 % des entreprises françaises déclarent ne pas être prêtes à mettre en œuvre la transparence salariale. En réalité, les exigences de la directive vont bien au-delà de l’affichage de fourchettes de rémunération dans les offres d’emploi. Elle implique de fiabiliser les données RH, structurer la politique salariale, mesurer les écarts de rémunération et faire évoluer les pratiques.
Un logiciel de transparence salariale peut faciliter en partie cette démarche, mais ce n’est pas suffisant. La mise en place de la transparence salariale repose avant tout sur une méthode et une évolution progressive des processus RH.
L'article en 1 minute
- l’application de la directive sur la transparence salariale repose d’abord sur deux prérequis : une gouvernance claire et des données fiables et structurées ;
- une politique salariale pose les bases de décisions de rémunération équitables ;
- la rémunération se pilote dans la durée en suivant et corrigeant les inégalités pour garantir des décisions justes et objectives ;
- pour que votre politique salariale produise pleinement ses effets, elle doit être comprise, partagée et appliquée de manière cohérente.
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Structurer ses données RH et de rémunération
Avant d’analyser les écarts de rémunération, il faut disposer de données RH fiables et suffisamment structurées. Or, une étude menée par Lucca auprès de 4 500 entreprises françaises et 132 responsables RH* révèle que 90 % des décisions salariales ne sont pas formalisées dans le SIRH et 40 % des salariés n’ont aucune évaluation formalisée. Dans ces conditions, objectiver les écarts de rémunération reste difficile.
La démarche commence par la désignation d’un référent “transparence des salaires” chargé de fédérer les différentes parties prenantes, d’accélérer les arbitrages et d’assurer le pilotage de la démarche.
La première étape consiste à établir une cartographie des données RH nécessaires (éléments de rémunération et données collaborateurs). Elle permet d’identifier les données disponibles, celles qui manquent et celles qui doivent être fiabilisées ou harmonisées.
La centralisation des données constitue également un enjeu clé. Un logiciel de transparence salariale intégré à un SIRH consolide ces informations, facilite leur mise à jour et simplifie leur croisement. L’objectif est de disposer d’une base structurée pour mesurer les écarts, en comprendre les causes et suivre leur évolution.
Formaliser une politique salariale claire
Les enseignements de l’enquête interne menée par l’ANDRH sont parlants : 78 % des entreprises déclarent ne pas avoir mis en place de politique de rémunération.
Une fois les données structurées, le deuxième chantier consiste à formaliser le cadre qui encadre les décisions de rémunération. La transparence salariale suppose de pouvoir expliquer sur quels critères les salaires sont fixés et comment ils peuvent évoluer.
La formalisation de la politique salariale s’appuie sur trois briques :
Brique structurelle | Objectif | Enjeu pour la directive |
Référentiel métiers et grades | Classer les emplois et définir les différents niveaux dans l’organisation | Identifier et comparer les emplois de même valeur à partir de critères objectifs |
Politique de rémunération | Définir les fourchettes salariales et les critères d’évolution | Expliquer les écarts de rémunération |
Grille de compétences | Décrire les compétences attendues à chaque niveau et aider à objectiver le positionnement des collaborateurs | Documenter les critères de positionnement et d’évolution des collaborateurs |
Ces trois briques se complètent dans un ordre logique. Le référentiel métiers et grades sert de socle à la politique de rémunération : les fourchettes et règles salariales sont ainsi définies en fonction des différents niveaux de l’organisation. La grille de compétences vient ensuite compléter ce cadre.
L’enjeu n’est pas nécessairement de tout construire à partir de zéro. Si certains de ces éléments existent déjà, il s’agit surtout de vérifier qu’ils sont cohérents, à jour et réellement utilisés dans les décisions de rémunération.
Le cadre donne une référence commune pour sortir d’une gestion des salaires au cas par cas.
Mesurer et piloter l’équité salariale
Selon l’étude Lucca, l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes s’élève à 15,8 % en moyenne. Une fois la politique salariale formalisée, l’enjeu devient donc opérationnel en pilotant l’équité dans la durée.
La phase clé consiste à comparer les rémunérations entre des collaborateurs occupant des emplois de même valeur. Lorsqu’un écart d’au moins 5 % est constaté dans une même catégorie de travailleurs, il doit être justifié par des critères objectifs et non sexistes. À défaut, la directive prévoit notamment une analyse conjointe avec les représentants du personnel et des mesures correctives.
Pour chaque écart identifié, il faut donc retrouver les éléments qui ont conduit à la décision salariale : responsabilités, compétences, expérience, performance ou évolution du poste. D’où l’importance de documenter les décisions et d’en conserver l’historique.
Cette analyse alimente ensuite une revue salariale, permettant de confronter les rémunérations aux règles définies, de repérer les écarts persistants et, lorsque cela est nécessaire, de décider des ajustements.
La démarche ne s’arrête donc pas au diagnostic, il faut suivre les écarts dans le temps et inscrire leur réduction dans le pilotage courant de la politique salariale.
Communiquer et faire évoluer les pratiques
Selon l’Apec, 62 % des managers craignent que la transparence ne détériore directement le climat social au sein de leurs équipes en l’absence de pédagogie claire. Sa mise en place nécessite aussi d’accompagner les équipes et d’harmoniser les pratiques.
Dès le recrutement, les nouvelles règles sont intégrées aux pratiques, notamment avec l’affichage des fourchettes de rémunération et l’interdiction de demander l’historique salarial des candidats.
En interne, les collaborateurs doivent comprendre les règles qui encadrent leur rémunération et leur évolution. Les managers doivent également être formés pour appliquer la politique de rémunération, répondre aux questions et expliquer les décisions salariales de manière cohérente.
La transparence salariale ne repose pas seulement sur la qualité du cadre défini, mais aussi sur la façon dont il est incarné au quotidien, dans les échanges et les décisions managériales.
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S’équiper des bons outils
Appliquer la transparence salariale implique de faire dialoguer plusieurs sujets RH : données collaborateurs, référentiel métiers, rémunération, performance, recrutement et communication. Disposer des bons outils facilitentla centralisation de ces informations et leur cohérence.
Pour choisir le meilleur logiciel de transparence salariale ou intégration SIRH, il convient de regarder les fonctionnalités proposées à chaque étape de la démarche :
Étape | Enjeu | Outil |
1. Structurer les données | Disposer d’une base fiable et à jour |
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2. Formaliser la politique salariale | Définir un cadre commun |
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3. Piloter l’équité salariale | Mesurer, expliquer et suivre les écarts |
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4. Faire évoluer les pratiques | Inscrire la transparence dans les processus RH |
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Chez Lucca, par exemple, plusieurs solutions de la plateforme RH répondent à ces différents besoins. L’entreprise compose son environnement RH en fonction de ses priorités et fait évoluer son équipement au fil du temps.
Questions fréquentes sur la transparence salariale
Quand faut-il commencer à préparer la transparence salariale ?
Même si la transposition de la directive a été reportée et que son application est décalée, il est possible d’engager dès maintenant ce chantier d’envergure. La démarche peut être menée progressivement, en commençant par structurer les données RH, formaliser la politique salariale et analyser les éventuels écarts. Une préparation en amont permet d’avancer à son rythme et de construire une démarche cohérente.
Faut-il tout revoir pour mettre en place la transparence salariale ?
Non. Une partie des pratiques et outils nécessaires peut déjà exister dans l’entreprise. L’enjeu consiste d’abord à évaluer l’existant, puis à identifier les éléments à fiabiliser, formaliser ou faire évoluer. La démarche peut ainsi être progressive, en fonction du niveau de maturité de l’entreprise.
Comment impliquer les managers dans la transparence salariale ?
Les managers sont des acteurs de première ligne : leur expertise est utile dès la formalisation de la politique salariale. Ils peuvent notamment être associés à la définition des niveaux d’expertise, des compétences attendues et des critères d’augmentation. Leur implication peut passer par des ateliers, des temps d’échange ou des sondages pour recueillir leur retour et confronter le cadre défini aux réalités du terrain.
Une fois la politique salariale établie, une formation dédiée leur permet de s’approprier le cadre et de le porter au quotidien auprès des équipes.
* Chaque année l’INSEE publie son rapport sur l’écart de salaire hommes femmes. mais les données utilisées sont incomplètes. Notre étude y a inclut des données définies par la Directive c’est-à-dire à “travail de valeur égale” (et non à CSP ou tranche d’âge égale comme le fait l’INSEE).
Ces données ont fait l’objet d’un processus d’agrégation et de traitement entièrement anonymisés et seulement sur un échantillon issu de clients qui ont accepté la clause relative à l’utilisation des données, telle que précisée dans nos CGV. Par ailleurs, ces données légitimement utilisées font l’objet d’un processus d’agrégation et de traitement entièrement anonymisés. En d’autres termes, tous les clients qui son opt-out, ne sont pas dans l’étude. Pour ceux qui y sont il est impossible de reconstituer un profil salarié.