Selon une étude Deloitte, 70% des salariés estiment que l’entretien annuel d’évaluation est inefficace et représente une vraie perte de temps. Bien qu’il ne soit pas obligatoire pour les entreprises (contrairement à l’entretien professionnel), cet entretien constitue un moment d’échange privilégié entre un manager et un collaborateur, dont il serait dommage de se passer. 

Plutôt que d’en sonner le glas, voyons comment mener un entretien annuel d’évaluation pour le rendre enfin efficace.

Limiter le nombre de sujets traités lors de l’entretien d’évaluation

On se sert à tort de l’entretien annuel d’évaluation comme d’une opportunité pour traiter l’ensemble des sujets liés à un collaborateur. Ce qui le rend aussi indigeste que fastidieux.

Reprenez vos grilles d’entretiens et éliminez les sujets suivants : rémunération, revue d’objectifs, carrière… Ces points doivent en effet être traités séparément et faire l’objet de campagnes d’entretiens spécifiques. 

Lors de l’entretien d’évaluation annuel, il est préférable de limiter les sujets à aborder aux trois grands domaines suivants : 

  • les compétences, on évalue l’adéquation entre les compétences du salarié et celles attendues pour le poste qu’il occupe ;
  • les valeurs de l’entreprise, on évalue la manière dont le collaborateur fait vivre les valeurs de l’entreprise ;
  • les performances globales, on fait un bilan de l’année et on prend du recul sur le développement du salarié dans l’entreprise.

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Accorder autant d’importance à la préparation des entretiens d’évaluation qu’à leur réalisation

L’entretien annuel d’évaluation permet de prendre du recul sur l’année qui vient de s’écouler. Aussi faut-il pouvoir prendre le temps de se remémorer ce qu’il s’est passé. 

Si cela peut sembler logique, en pratique, peu d’entreprises en tiennent compte. L’éditeur de logiciels RH Lucca a réalisé une étude en 2019 montrant que plus de 20% des salariés de PME découvrent la grille d’évaluation le jour même de l’entretien et une grande majorité ne la reçoit pas assez tôt pour se préparer correctement.

Il est recommandé d’envoyer la grille d’entretien aux deux parties au moins 15 jours avant la date de l’entretien pour que celui-ci soit une une véritable discussion managériale centrée sur les besoins et les attentes des deux parties.


Doit-on partager cette préparation avant l’entretien ?

Méthode Avantages  Inconvénients 
Chacun prépare de son côté on découvre les réponses pendant la réunion  Discussion profonde sur chaque point 

On confronte les vrais écarts de perception

Prend plus de temps 

Très linéaire : on reste collé au questionnaire. 

Le manager reçoit la préparation du collaborateur en amont de l’entretien Gain de temps pour le manager

En général la perception globale de l’année est souvent la même, on se concentre donc sur les écarts de perception.
Relation asymétrique: le manager est plus préparé que le collaborateur.

 

Consulter les collègues ayant travaillé avec le collaborateur évalué 

Les projets et les missions amènent nécessairement les salariés de différents services à collaborer entre eux : un chargé de marketing et un commercial, un responsable de département et un chargé de recrutement… Il est donc pertinent de ne pas se limiter à l’appréciation du supérieur hiérarchique direct dans le processus d’évaluation mais d’inclure les avis d’autres collaborateurs de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle l’évaluation collégiale

On évalue le collaborateur de la façon suivante : 

  • On forme et on réunit un collège de pairs (composé de collègues et managers des autres services) ;
  • Le manager partage son évaluation auprès du collège ;
  • Les membres du collège réagissent ;
  • Si le collège est d’accord, on passe au collaborateur suivant ; 
  • En cas de désaccord, on discute de l’écart mais c’est le manager qui décide in fine de tenir compte ou non des opinions partagées.

Cette méthode permet de croiser les points de vue, d’éclairer le manager sur des aptitudes particulières du collaborateur mais surtout de minimiser les biais cognitifs (positifs comme négatifs) de la relation collaborateur / manager. L’évaluation est donc précise et objective.

 

Prévoir des actions managériales à la suite des entretiens d’évaluation

L’une des raisons qui rend l’entretien annuel d’évaluation inefficace aux yeux des salariés est qu’il se solde rarement par des actions concrètes.  Une évaluation doit cependant déclencher une action managériale. 

Pour chacun des trois domaines traités lors de l’entretien, on pourra par exemple prévoir les actions suivantes : 

  • Compétences : Mettre en place des formations ou des actions de mobilité interne 
  • Valeurs de l’entreprise : Permettre au collaborateur de s’investir dans un projet interne
  • Performances globales : Proposer une perspective de promotion ou d’élargissement des responsabilités (expertises ou management).

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