Nous vous avons parlé dans un précédent article de l’importance du développement des collaborateurs à travers le droit à l’essai et le droit à l’erreur en entreprise pour encourager la prise d’initiative et accélérer l’innovation dans vos équipes.
Voici maintenant 7 conseils pour passer à l’action. Nous vous partageons dans cet articles des bonnes pratiques pour mieux appréhender la gestion des échecs en entreprise et quelques clés nécessaires pour oser se lancer (et donc innover – ou se tromper) plus souvent.
Le droit à l’erreur en entreprise n’est plus une option
« Accompagner le développement des collaborateurs et accepter l’erreur en entreprise n’est aujourd’hui plus une option » rappelle, Charles de Fréminville, CEO et Co-fondateur de Poplee Engagement (ex Bloom at Work). En effet, si le nombre d’informations à traiter augmente de manière exponentielle, notre capacité d’apprentissage augmente, elle, de manière beaucoup plus linéaire.
Nous sommes aujourd’hui à droite du croisement de ces 2 courbes. Le monde dit « prédictible », où il était encore possible de calculer et d’anticiper les événements est révolu. Nous sommes entrés dans un monde plus « intuitif », ou nous sommes obligés de faire des hypothèses. Et qui dit hypothèses, dit erreurs potentielles. « Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix que de tester, d’innover, et donc de faire des erreurs » explique Charles de Fréminville.
Une bonne erreur part d’une bonne intention
Les erreurs peuvent avoir différentes causes (erreur volontaire, d’inadvertance, dues au process, anticipée, ou exploratoire…).
Il faut distinguer les erreurs acceptables de celles qui ne le sont pas. « Pour que le droit à l’erreur au travail fonctionne, il faut commencer par expliciter les règles du jeu à tous les collaborateurs » souligne Charles de Fréminville.
Sans échecs, pas d’innovation
« Chez Google, le succès se mesure au nombre d’échecs » explique François Bracq, responsable développement Start-up et partenariat chez Google. En témoigne le site killedbygoogle.com qui recense des centaines de projets échoués par ce groupe pourtant synonyme de succès. Au sein de Google X, ou sont menés les projets les plus innovants, les équipes doivent d’ailleurs rendre compte chaque trimestre de leurs échecs. L’objectif est de se planter et de se planter vite. Car « sans échecs, pas d’innovation » explique François Bracq qui prône une culture du Fail Fast. Un exemple récent intéressant : Google+ qui a fermé et s’est avéré un gros échec, mais dont est née une technologie intégrée dans Google Photos, qui cartonne : tout échec est relatif.
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Les erreurs au boulot : mieux vaut les partager que les cacher
« Chez Blablacar, on a le réflexe de partager ses échecs, plutôt que de les cacher » raconte Laure Wagner, Culture Captain de Blablacar et fondatrice de 1km à pieds. En 2013, alors que la start-up lève 100 millions de dollars et s’apprête à grandir très rapidement, la question de la culture et des valeurs de l’entreprise se pose. « Échoue, apprends et réussis » permet le développement des employés et rentre dans leur langage quotidien. Chaque jour, les équipes se partagent leurs « FLS (Fail – Learn – Succeed) » : cela permet de relativiser ses échecs, se déculpabiliser et tirer des leçons. L’idée est aussi de créer un réflexe de ne jamais cacher ses erreurs. « On apprend aussi beaucoup des erreurs des autres » rappelle Laure Wagner.
Ce mantra s’applique aussi (et avant tout) aux fondateurs qui partagent eux aussi leurs échecs. Un exemple : fin 2016, alors que l’entreprise connaissait surtout des succès, il a été difficile d’admettre que 3 pays où beaucoup de moyens avaient été dépensés (L’inde, le Mexique et la Turquie) ne fonctionnaient pas. Les dirigeants ont pris leurs responsabilités sur ces erreurs et annoncé la fermeture de l’activité.
Un échec réussi est celui dont on tire une leçon
A son lancement, Alan avait tout d’un échec annoncé. On leur disait qu’il serait impossible d’obtenir l’agrément, qu’ils rencontreraient de nombreuses barrières, des difficultés administratives et légales… ils n’ont pas lâché. Quelques chiffres leurs donnent raison : en 2 ans, ils ont levé 75 millions d’euros, ont recruté plus de 80 collaborateurs, ont convaincu 25 000 utilisateurs et ont vu leur chiffre d’affaires bondir de près de plus de 650%. « Notre motto : ne jamais baisser les bras. On se fixe toujours des challenges très ambitieux » rappelle Deborah Rippol, Responsable Talents & Recrutement chez Alan.
2 recettes de leur succès ? Libérer la parole sur l’échec : avec l’organisation de feedbacks réguliers, transparents et bienveillants. Cela aide le développement des collaborateurs et s’applique même au recrutement. « Quand il nous arrive de faire une offre d’emploi à un candidat qui la refuse, nous sollicitons un feedback avec lui pour comprendre comment nous améliorer ». Et organiser des « post-mortem » systématiquement pour faire le bilan et tirer les apprentissages d’expériences qui n’ont pas fonctionné. La méthode à adopter ? Se demander au minimum 5 fois « pourquoi ? » pour creuser les raisons profondes d’un échec.
Un échec réussi est aussi celui que l’on anticipe
Charles de Fréminville conseille également, en complément des post-mortem, d’organiser des pré-mortem. Cette pratique consiste à réunir, avant le lancement d’un projet, une équipe (les porteurs de l’idée mais aussi, pourquoi pas, des personnes externes) et de leur poser la question « projetez-vous dans 1 an et imaginez que ce projet est un véritable échec : pourquoi ? ». Cela permet d’identifier les risques (humains, techniques, organisationnels, juridiques…), d’évaluer et hiérarchiser ces risques, de les traiter, les suivre mais aussi de capitaliser et documenter ces risques.
Être conscient de ses fragilités permet de mieux innover
L’échec, pour Erwan Deveze, auteur et consultant en neuroleadership & neuromanagement, est une opportunité de se poser les bonnes questions pour se recentrer et se réaligner. « Je me méfie des succès… car au niveau cérébral, quand tout va bien, on s’endort » explique-t-il. Ne jamais rien prendre comme acquis et se remettre quotidiennement en question est primordial pour continuer d’apprendre et performer.
Les dirigeants doivent aussi exposer davantage leurs vulnérabilités et fragilités. Cela permet de casser les injonctions contradictoires parfois vécues au travail (mise en avant du droit à l’erreur au travail d’un côté et sanctions de l’échec de l’autre), de désinhiber les salariés et les encourager à innover.
Erwan Deveze rappelle aussi un point essentiel : « L’échec ne résume en rien votre personnalité ». Cet amalgame est monnaie courante dans notre société. Si faire une erreur se situe au niveau cognitif (je n’ai pas su faire), être une erreur se situe au niveau identitaire (je n’ai pas de valeur). Tant que cette distinction ne sera pas clairement évoquée, beaucoup de personnes continueront d’avoir un rapport à l’erreur qui sera négatif et chercheront à la masquer, à en rejeter la faute sur les autres ou à en attribuer l’origine à un contexte défavorable et cela n’aidera pas le développement des collaborateurs.
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