Nous vous avons parlé dans un précédent article de l’importance du développement des collaborateurs à travers le droit à l’essai et le droit à l’erreur en entreprise pour encourager la prise d’initiative et accélérer l’innovation dans vos équipes.
À l’ère de la complexité accrue (transformations digitales, IA, télétravail, environnement VUCA), le droit à l’erreur est devenu un facteur stratégique de compétitivité et de rétention des talents. Les organisations qui y investissent observent des taux d’innovation et d’engagement significativement plus élevés. Voici maintenant 7 conseils pour passer à l’action. Nous vous partageons dans cet articles des bonnes pratiques pour mieux appréhender la gestion des échecs en entreprise et quelques clés nécessaires pour oser se lancer (et donc innover – ou se tromper) plus souvent.
L'article en 1 minute
- Droit à l’erreur = impératif : Dans un monde complexe/rapide, tester-innover-échouer est inévitable pour rester compétitif
- Distinguer erreurs acceptables/inacceptables : Une « bonne erreur » naît d’une bonne intention → expliciter les règles du jeu collectivement
- Fail Fast culture : Google, BlaBlaCar, Alan partagent leurs échecs publiquement (FLS: Fail-Learn-Succeed) plutôt que de les cacher
- Deux outils clés : post-mortem (rétrospective après échec) + pré-mortem (identification risques avant lancement)
- Psychological safety = différenciateur : Séparer « faire une erreur » (cognitif) de « être une erreur » (identité) ; leaders doivent montrer vulnérabilité
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Le droit à l’erreur en entreprise n’est plus une option
« Accompagner le développement des collaborateurs et accepter l’erreur en entreprise n’est aujourd’hui plus une option » rappelle, Charles de Fréminville, CEO et Co-fondateur de la solution Lucca Engagement (ex Bloom at Work). En effet, si le nombre d’informations à traiter augmente de manière exponentielle, notre capacité d’apprentissage augmente, elle, de manière beaucoup plus linéaire.
Nous sommes aujourd’hui à droite du croisement de ces 2 courbes. Le monde dit « prédictible », où il était encore possible de calculer et d’anticiper les événements est révolu. Nous sommes entrés dans un monde plus « intuitif », ou nous sommes obligés de faire des hypothèses. Et qui dit hypothèses, dit erreurs potentielles. En contexte hybride et de transformation digitale rapide, cette capacité à tester en continu est d’autant plus critique : les outils changent vite, les processus évoluent, les équipes se restructurent. « Aujourd’hui, nous n’avons plus le choix que de tester, d’innover, et donc de faire des erreurs » explique Charles de Fréminville.
Une bonne erreur part d’une bonne intention
Les erreurs peuvent avoir différentes causes (erreur volontaire, d’inadvertance, dues au process, anticipée, ou exploratoire…).
Il faut distinguer les erreurs acceptables de celles qui ne le sont pas. « Pour que le droit à l’erreur au travail fonctionne, il faut commencer par expliciter les règles du jeu à tous les collaborateurs » souligne Charles de Fréminville.
Sans échecs, pas d’innovation
« Chez Google, le succès se mesure au nombre d’échecs » explique François Bracq, responsable développement Start-up et partenariat chez Google. En témoigne le site killedbygoogle.com qui recense des centaines de projets échoués par ce groupe pourtant synonyme de succès. Au sein de Google X, ou sont menés les projets les plus innovants, les équipes doivent d’ailleurs rendre compte chaque trimestre de leurs échecs. L’objectif est de se planter et de se planter vite. Car « sans échecs, pas d’innovation » explique François Bracq qui prône une culture du Fail Fast. Un exemple récent intéressant : Google+ qui a fermé et s’est avéré un gros échec, mais dont est née une technologie intégrée dans Google Photos, qui cartonne : tout échec est relatif. Exemple actuel : Meta (Facebook) a investi massivement dans le Metaverse 2021-2023 et a reconnu cet échec partiellement en 2024, pivoter vers l’IA. Tesla a échoué sur plusieurs marché (Inde, expériences de conduite autonome limitées) mais capitalise chaque itération pour améliorer. Ces exemples montrent que même les mastodontes vivent et apprennent de leurs échecs.
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Les erreurs au boulot : mieux vaut les partager que les cacher
« Chez Blablacar, on a le réflexe de partager ses échecs, plutôt que de les cacher » raconte Laure Wagner, Culture Captain de Blablacar et fondatrice de 1km à pieds. En 2013, alors que la start-up lève 100 millions de dollars et s’apprête à grandir très rapidement, la question de la culture et des valeurs de l’entreprise se pose. « Échoue, apprends et réussis » permet le développement des employés et rentre dans leur langage quotidien. Chaque jour, les équipes se partagent leurs « FLS (Fail – Learn – Succeed) » : cela permet de relativiser ses échecs, se déculpabiliser et tirer des leçons. L’idée est aussi de créer un réflexe de ne jamais cacher ses erreurs. « On apprend aussi beaucoup des erreurs des autres » rappelle Laure Wagner.
Ce mantra s’applique aussi (et avant tout) aux fondateurs qui partagent eux aussi leurs échecs. Un exemple : fin 2016, alors que l’entreprise connaissait surtout des succès, il a été difficile d’admettre que 3 pays où beaucoup de moyens avaient été dépensés (L’inde, le Mexique et la Turquie) ne fonctionnaient pas. Les dirigeants ont pris leurs responsabilités sur ces erreurs et annoncé la fermeture de l’activité.
Un échec réussi est celui dont on tire une leçon
A son lancement, Alan avait tout d’un échec annoncé. On leur disait qu’il serait impossible d’obtenir l’agrément, qu’ils rencontreraient de nombreuses barrières, des difficultés administratives et légales… ils n’ont pas lâché. Alan a poursuivi sa croissance et s’est imposée comme un leader de l’assurance digitale en Europe. « Notre motto : ne jamais baisser les bras. On se fixe toujours des challenges très ambitieux » rappelle Deborah Rippol, Responsable Talents & Recrutement chez Alan.
2 recettes de leur succès ? Libérer la parole sur l’échec : avec l’organisation de feedbacks réguliers, transparents et bienveillants. Cela aide le développement des collaborateurs et s’applique même au recrutement. « Quand il nous arrive de faire une offre d’emploi à un candidat qui la refuse, nous sollicitons un feedback avec lui pour comprendre comment nous améliorer ». Et organiser des « post-mortem » systématiquement pour faire le bilan et tirer les apprentissages d’expériences qui n’ont pas fonctionné. La méthode à adopter ? Se demander au minimum 5 fois « pourquoi ? » pour creuser les raisons profondes d’un échec. Cette pratique de « blameless postmortem » est particulièrement utile en contexte agile/DevOps et en équipes hybrides : le focus est apprentissage, pas culpabilité.
Un échec réussi est aussi celui que l’on anticipe
Charles de Fréminville conseille également, en complément des post-mortem, d’organiser des pré-mortem. Cette pratique consiste à réunir, avant le lancement d’un projet, une équipe (les porteurs de l’idée mais aussi, pourquoi pas, des personnes externes) et de leur poser la question « projetez-vous dans 1 an et imaginez que ce projet est un véritable échec : pourquoi ? ». Cela permet d’identifier les risques (humains, techniques, organisationnels, juridiques…), d’évaluer et hiérarchiser ces risques, de les traiter, les suivre mais aussi de capitaliser et documenter ces risques.
Être conscient de ses fragilités permet de mieux innover
L’échec, pour Erwan Deveze, auteur et consultant en neuroleadership & neuromanagement, est une opportunité de se poser les bonnes questions pour se recentrer et se réaligner. « Je me méfie des succès… car au niveau cérébral, quand tout va bien, on s’endort » explique-t-il. Ne jamais rien prendre comme acquis et se remettre quotidiennement en question est primordial pour continuer d’apprendre et performer.
Les dirigeants doivent aussi exposer davantage leurs vulnérabilités et fragilités. Cela permet de casser les injonctions contradictoires parfois vécues au travail (mise en avant du droit à l’erreur au travail d’un côté et sanctions de l’échec de l’autre), de désinhiber les salariés et les encourager à innover. Ce concept, appelé « psychological safety », est un levier direct de rétention des talents : les collaborateurs qui se sentent en sécurité psychologique innovent plus, se sentent plus engagés, et restent dans l’entreprise.
Erwan Deveze rappelle aussi un point essentiel : « L’échec ne résume en rien votre personnalité ». Cet amalgame est monnaie courante dans notre société. Si faire une erreur se situe au niveau cognitif (je n’ai pas su faire), être une erreur se situe au niveau identitaire (je n’ai pas de valeur). Tant que cette distinction ne sera pas clairement évoquée, beaucoup de personnes continueront d’avoir un rapport à l’erreur qui sera négatif et chercheront à la masquer, à en rejeter la faute sur les autres ou à en attribuer l’origine à un contexte défavorable et cela n’aidera pas le développement des collaborateurs.
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Questions fréquentes sur le droit à l'erreur entre collaborateurs
Comment distinguer une erreur "acceptable" d'une erreur "inacceptable" ?
Une erreur acceptable = résulte d’une bonne intention, d’une hypothèse raisonnée, d’une exploration maîtrisée, avec apprentissage à la clé. Une erreur inacceptable = violation règles claires, négligence grave, non-respect sécurité/légalité, ou malhonnêteté. La règle d’or : expliciter les limites du droit à l’erreur en amont avec toute l’équipe. Tous doivent savoir où se situe la ligne rouge.
Nos leaders disent "droit à l'erreur" mais sanctionnent les échecs. Comment briser ce paradoxe ?
C’est le défi du « blameless postmortem » : séparer la rétrospective (apprentissage) de l’évaluation de performance (sanction si nécessaire). Pratique : post-mortem en groupe sans présence du manager évaluateur, focus sur « qu’avons-nous appris » plutôt que « qui est responsable ». Leaders doivent aussi partager leurs échecs/vulnérabilités publiquement pour donner le signal que l’erreur est humaine et acceptable.
Quel lien entre "droit à l'erreur" et développement professionnel dans une GEPP ?
L’erreur est un acte d’apprentissage = à capitaliser comme les formations/certifications. Chaque échec documenté + leçon tirée enrichit le profil du collaborateur et son « employabilité ». Intégrez pré/post-mortems dans la trajectoire professionnelle (Core HR) : cela montre qu’expérimenter c’est évoluer, et encourage mobilité/polyvalence long terme.
Comment créer une vraie "culture du droit à l'erreur" en télétravail ?
En télétravail, l’isolement peut amplifier peur/culpabilité. Bonnes pratiques : (1) rituels d’équipe réguliers pour partager FLS (Fail-Learn-Succeed) en mode async ou sync, (2) channels dédiés (#failures, #lessons-learned), (3) one-on-ones où manager questionne les apprentissages d’échecs, (4) célébrer les « bons échecs rapides » pour montrer que c’est valorisé.