À la fin des années 80, les canadiens Adrien Payette, enseignant en management, et Claude Champagne, consultant en ressources humaines, ont conçu le co-développement pour le rendre accessible à tous. Cette méthode, basée sur l'écoute et le partage entre pairs, a rapidement montré son efficacité. Toujours d’actualité, elle continue à être utilisée en entreprise aujourd’hui, sans avoir pris une ride. Les collaborateurs deviennent des acteurs de leur propre développement, résolvant des problématiques et lançant de nouveaux projets.
Découvrons les secrets de ce concept pour en faire un allié de choix dans votre éventail de bonnes pratiques en matière de formation RH.
À la fin des années 80, les canadiens Adrien Payette, enseignant en management, et Claude Champagne, consultant en ressources humaines, ont conçu le co-développement pour le rendre accessible à tous. Cette méthode, basée sur l’écoute et le partage entre pairs, a rapidement montré son efficacité. Toujours d’actualité, elle continue à être utilisée en entreprise aujourd’hui, sans avoir pris une ride. Les collaborateurs deviennent des acteurs de leur propre développement, résolvant des problématiques et lançant de nouveaux projets.
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Le co-développement : une passerelle vers l’intelligence collective
Pour mieux comprendre cette méthode, prenons un exemple concret. Sarah, responsable du recrutement, David, expert en marketing, et Alex, membre de l’équipe relation client, se sont rassemblés pour un atelier de co-développement axé sur le renforcement de la marque employeur de leur entreprise. Un animateur a guidé les discussions. Pendant cet atelier, Sarah s’est mise dans la peau du client et a partagé ses défis actuels, ainsi qu’une récente expérience qui a révélé des lacunes dans leur processus de recrutement. Endossant le rôle de consultants, Alex a proposé des idées pour améliorer la communication avec les candidats, tandis que David a présenté des solutions pour promouvoir l’entreprise auprès des candidats potentiels.
Résultat des courses : cette cascade d’idées a abouti à la création d’un plan d’action solide visant à améliorer à la fois la marque employeur et le processus de recrutement de l’entreprise.
Concrètement, l’atelier a permis de :
- décloisonner les départements : Les trois collaborateurs ont collaboré étroitement, brisant les silos organisationnels entre leurs pôles respectifs. Sarah a mieux compris les besoins des clients grâce aux informations d’Alex, tandis que David a ajusté sa stratégie marketing en conséquence,
- renforcer l’engagement : Les participants ont échangé leurs idées dans un climat d’écoute et de bienveillance, ce qui a décuplé leur motivation à créer un discours de marque plus convaincant, en lien avec les valeurs de leur entreprise,
- prendre du recul sur leurs méthodes habituelles : Sarah, David et Alex ont confronté leurs approches et ont exploré de nouvelles façons de faire. Grâce à ces échanges avec leurs pairs et à l’intelligence collective, ils ont eu l’opportunité de grandir en tant qu’individus.
Des règles essentiels à respecter pour organiser des ateliers performants
Un atelier rassemble en général de 4 à 8 participants et dure entre 1h30 et 3h selon le contexte. Chaque participant assume l’un des trois rôles clés du co-développement :
- l’animateur / facilitateur / coach : garant de l’atelier, il prépare et organise l’événement en fonction de l’objectif visé. Son rôle est essentiel car il guide le client dans la définition de son contrat d’aide,
- le “Client” : il expose un problème ou un projet pour lequel il souhaite de l’aide,
- les “Consultants” : ils agissent en tant que contributeurs au service du client. Ils fournissent des idées, des suggestions d’amélioration et partagent leur point de vue sur la situation évoquée par le client.
Pour que l’atelier fonctionne efficacement, certains principes doivent être respectés à la lettre :
- assurer l’égalité entre les participants,
- encourager l’entraide et la bienveillance mutuelle,
- favoriser le partage d’expérience,
- garantir la confidentialité des échanges,
- promouvoir la responsabilité collective.
Les 6 étapes incontournables de chaque séance de co-développement
Chaque séance doit être orchestrée avec des étapes bien définies et un timing précis, généralement entre 5 et 20 minutes par phase. Examinons en détail chacune d’elles :
1. L’exposition d’un problème ou d’un projet par le “Client”
Au début de la séance, le “Client” expose le défi professionnel ou le projet qu’il souhaite aborder, et précise quel type d’assistance il attend des « Consultants ». Ces derniers l’écoutent sans interruption. Le « Client » doit s’assurer de définir clairement le problème ou l’objectif à traiter pour que les « Consultants » comprennent bien les enjeux.
Cette phase de préparation crée un environnement de confiance, un espace sûr où les collaborateurs peuvent s’exprimer librement et partager leurs préoccupations.
Exemple : un groupe de managers se réunit régulièrement pour discuter des défis auxquels ils sont confrontés. L’un des participants assume le rôle du “Client” et présente sa problématique actuelle autour de la gestion de conflit, aux autres managers “Consultants”. Sa demande pourrait être « Je fais face à des conflits récurrents au sein de mon équipe, et j’aimerais des conseils pour améliorer la communication et la collaboration. »
2. La clarification par les “Consultants” via le questionnement
Pendant cette phase, les « Consultants » questionnent le « Client » pour mieux comprendre sa situation. Nul besoin de mener un interrogatoire digne des enquêtes d’Agatha Christie. Il s’agit plutôt d’un échange visant à préciser le contrat d’aide, à explorer le contexte et à percevoir la vision du « Client ». Ce dernier répond aux questions posées, qui doivent être principalement ouvertes pour lui permettre de s’exprimer librement sur ses attentes et besoins.
Exemple : les « Consultants » pourraient demander au « Client » : « Pouvez-vous nous donner un exemple récent de conflit au sein de votre équipe ? Quelles ont été vos tentatives pour le résoudre jusqu’à présent ?«
3. La validation, l’affinement d’un contrat d’aide
Après avoir répondu aux questions des « Consultants », le « Client » valide le contrat d’aide initial ou le modifie en fonction des clarifications apportées dans l’étape précédente. Le “Client” doit se sentir suffisamment en confiance pour ajuster le contrat d’aide si nécessaire. Il s’agit d’un prérequis pour qu’une séance soit efficace.
Exemple : le « Client » pourrait décider de préciser son contrat d’aide en disant : « Je souhaite que nous discutions des stratégies de communication non-violente pour résoudre les conflits au sein de l’équipe.«
4. La proposition de solutions par les “Consultants”
Les « Consultants » présentent des idées et des recommandations visant à résoudre la problématique du « Client », en adéquation avec le contrat d’aide établi. Le « Client » adopte une posture d’écoute active sans interrompre les « Consultants ». Charge à ces derniers de proposer des solutions claires et adaptées aux besoins du “Client”.
Exemple : les « Consultants » pourraient suggérer des techniques de médiation, des formations en communication, ou des méthodes de gestion de conflits.
5. La synthèse et l’élaboration d’un plan d’action par le “Client”
Après avoir reçu les recommandations des « Consultants », le « Client » élabore un plan d’action qui intègre les solutions suggérées, en vue de résoudre sa problématique ou de progresser dans son projet. Celui-ci doit être assorti de délais clairs pour le suivi.
Exemple : le « Client » peut décider de mettre en place des sessions de formation à la communication au sein de son équipe et de nommer un médiateur interne pour gérer les conflits.
6. L’évaluation et l’intégration des apprentissages par chacun des participants
Une fois l’atelier terminé, le « Client » met en œuvre son plan d’action. Les autres managers, en tant que « Consultants », peuvent offrir un soutien continu si nécessaire. Le groupe planifie des séances de suivi régulières pour évaluer les progrès du « Client » dans sa résolution du problème exposé. Ces séances de suivi peuvent avoir lieu chaque mois pour ajuster le plan d’action si nécessaire.
Exemple : le “Client” livre un retour d’expérience au groupe sur les mesures prises à l’issue de la séance. Pour cela, il peut se demander ce qu’il a entrepris concrètement à la suite de la séance ou en quoi l’atelier a-t-il permis de résoudre la problématique ou de débloquer la situation de conflit.
Comme dit le proverbe : “Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin” : en permettant de sortir du giron des formations classiques, le co-développement crée un cadre structuré propice à la résolution de problèmes et au développement des compétences. En combinant ces avantages avec l’utilisation d’outils technologiques de pointe, l’avenir du co-développement s’annonce prometteur, offrant une flexibilité accrue pour l’apprentissage mutuel.
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