Selon Bain & Cie, 50% des salariés pourraient pratiquer le télétravail en France dans les prochaines années. Or, manager des personnes qui ne partagent pas le même bureau, ni parfois le même site que soi, ne s’improvise pas. C’est ce qu’ont expérimenté des millions salariés lors de la crise sanitaire découvrant à cette occasion, les difficultés du management à distance.
Reproduire à distance sa façon de manager ne fonctionne pas
En 2007, IBM a mené une expérience avec l’université de Standford et du MIT, visant à observer les différences entre un management de proximité et un management virtuel.
Bien que l’expérience date un peu, et que depuis les outils numériques se soient largement diffusés, les deux principaux enseignements de cette étude sont encore valables :
- La communication entre le manager et les autres membres d’une équipe perd en qualité : moins d’éléments de contexte et d’informations non-verbales. De fait, la coordination est plus difficile,
- Les moments conviviaux propices à la cohésion d’équipe sont plus rares.
Les entreprises qui se contentent de « virtualiser » leurs pratiques managériales reproduisent les mêmes erreurs, appliquent les mêmes travers, pire, amplifient leurs dysfonctionnements. De la circulation de l’information, au feedback, en passant par le pilotage de projet, tout la chaîne de valeur doit être repensée pour bien manager à distance.
Le management à distance devrait naturellement être plus participatif et privilégier l’autonomie. Dans les faits et parce qu’il est souvent mal encadré, il favorise le micro management, la mise en place de processus contraignants et requiert plus d’effort de la part du manager pour faire circuler l’information.
La différence entre le management traditionnel et le télémanagement se joue donc essentiellement sur :
- la visibilité qui donne la possibilité au manager d’observer directement le travail des salariés,
- la communication directe qui donne la capacité d’interagir immédiatement sans médiation.
Quantifiez et analyser les bénéfices du télétravail
Isolement, supervision difficile, baisse de la productivité… Les objections fleurissent mais sont-elles justifiées ?
5 habitudes à prendre pour mieux manager ses équipes à distance
Instaurer la transparence dans l’équipe
La transparence est obligatoire pour assurer la cohérence d’une équipe éclatée. Qui dit transparence, dit communication. Déroulé des projets, visibilité sur les objectifs, les résultats attendus. Il ne s’agit pas de noyer les équipes sous l’information mais de veiller à qu’il y ait suffisamment d’huile dans les rouages, d’instaurer une confiance mutuelle et de s’assurer que l’équipe suive le cap. Visio conférences, chaine de discussion dédiée sur Slack, logiciels de gestion de projets, le nombre d’outils qui vous y aideront sont légion.
Tout rédiger
Encourager l’écrit fait partie des bonnes pratiques des équipes qui ont l’habitude de travailler à distance. En télétravail, les réponses ne peuvent plus être instantanées et faire circuler l’information devient compliqué. Par ailleurs, on assimile mieux les messages écrits que oraux qui laissent par ailleurs trop de place à l’interprétation.
Mémos, plans d’actions, ordres du jour et comptes-rendus de réunion, documentation des processus, mise en place de bases de connaissance métiers… Rédigez tout ce qui est utile de faire savoir à l’équipe et au-delà.
Organiser des réunions de 30 minutes maximum
Avec un ordre du jour détaillé et connu à l’avance des participants, vous vous concentrez uniquement sur le traitement des sujets abordés : contexte du projet, décisions à prendre, actions à planifier, sujets à prioriser, informations à partager.
Faire des feedbacks toutes les semaines
L’absence de proximité, de reconnaissance et de communication génère des troubles chez le télétravailleur. Il est donc du rôle du manager de rassurer, de donner de la visibilité et d’engager ses équipes :
- appréciations ou commentaires sur les documents produits par le télétravailleur,
remerciements individuels ou collectifs ; - points réguliers sur les difficultés rencontrées lors des projets en cours ;
- rendez-vous individuels pour faire le point sur la collaboration, partager des idées de projets.
Mettre en place un cycle de travail hebdomadaire
L’une des missions du manager est d’évaluer la performance collective et individuelle de son équipe. Avec la distance, on évalue davantage la production que la performance en se concentrant sur ce qui montrable, livrable.
Pour chaque objectif fixé, il faut donc prévoir :
- des points d’étapes à la semaine ;
- le descriptif des livrables à produire ;
- des échéances à respecter.
Il n’est pas nécessaire de passer en revue les objectifs de façon détaillée mais il faut que ces rendez-vous soient fréquents pour que le manager puisse adapter les objectifs au besoin et identifier des difficultés éventuelles sur la réalisation des objectifs.
Nos enseignements d'une année de télémanagement
Revenons sur l’année de télétravail forcé par la crise sanitaire du COVID-19 et sur l’impact qu’elle a eu sur le management des collaborateurs chez Lucca.
Avant que le télétravail ne devienne la norme pour tous les salariés, l’entreprise expérimentait déjà l’éparpillement des équipes. Les salariés sont en effet répartis sur plusieurs sites depuis de nombreuses années : Paris, Nantes et Marseille. De telle manière qu’au moment du confinement, l’activité n’a subi aucune interruption. Les méthodes de management ont toutefois dues être adaptées au contexte inédit de la crise sanitaire. Principalement pour limiter les risques psycho-sociaux.
Les managers sont devenus les garants du lien avec l’entreprise et entre les collaborateurs grâce à une série de mesures :
- augmentation de la fréquence du suivi individuel,
- mise en place de nouveaux rituels d’équipe,
- rationalisation des réunions (moins de réunions, des réunions plus courtes et mieux préparées),
- organisation de temps d’échange pour libérer la parole des collaborateurs.
Rien ne laisse penser que le télétravail en « full remote » devienne la nouvelle norme. Les entreprises se tourneront vraisemblablement vers une organisation hybride, alternant entre travail à distance et travail sur site. Le management de proximité a donc encore de beaux jours devant lui.
Ceci n’empêche pas d’entamer une réflexion sur de nouveaux modes d’organisation. Transformer une culture d’entreprise peut prendre plusieurs années, il faut rester réaliste sur les objectifs à atteindre. Difficile d’imaginer une organisation de type « Centralisme » devenir « Agile » ou passer en mode « Projet » du jour au lendemain.
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