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Organisation du travail

Travail hybride et productivité : comment gérer la performance des collaborateurs ?

Temps de lecture : 3 minutes

Repenser l’organisation du travail nécessite de revisiter le soutien des collaborateurs, la fixation des objectifs et l’évaluation des résultats. De nouvelles bases sont à poser, aussi bien en matière de posture managériale que d’indicateurs de performance.

« Mon équipe va-t-elle mener ses missions et continuer à atteindre ses objectifs en mode flexi ? » ; « Comment mon manager va-t-il me soutenir en distanciel ? Vais-je pouvoir coopérer aussi efficacement avec mes collègues ? » Les nouvelles formes d’organisation du travail induisent du changement, générant son lot de craintes légitimes. Pour sécuriser ces nouvelles façons de travailler, concrétiser les ambitions et maintenir, voire renforcer la performance de l’équipe, des leviers existent. Voyons lesquels.

Sommaire

Adapter la fixation des objectifs au mode de travail hybride

La priorité est d’établir précisément les attentes et de fixer des objectifs clairs. C’était déjà fortement conseillé dans le monde traditionnel du travail au bureau. En mode hybride, ces deux facteurs sont encore plus importants. Chacun doit comprendre ce qui est attendu, à titre individuel comme collectif. Le manager a donc intérêt à accorder la priorité aux échanges orientés sur la performance à venir (les objectifs) et les moyens d’y parvenir (les ressources dont chacun a besoin). En complément, la définition d’objectifs collaboratifs va contribuer à la motivation : chaque membre de l’équipe devient alors acteur de la réussite globale. Charge au manager de l’aider à définir sa place, sa contribution, et de lui fournir le meilleur soutien possible.

La plus grande autonomie accordée aux collaborateurs dans un contexte hybride plaide pour une gestion orientée sur les résultats :

  • Ensemble manager et équipe définissent les objectifs court, moyen et long termes.
  • Ils se mettent d’accord sur les étapes intermédiaires, les tâches à réaliser et les livrables à fournir.
  • Ils suivent la progression et échangent sur les points bloquants ou les évolutions des objectifs.

Avec ce cadre commun, chaque collaborateur est responsabilisé sur ses activités, son périmètre et sa propre organisation. L’important est de poser un cadre précis dans ses objectifs et souple dans sa réalisation.

Revoir le suivi des activités et des indicateurs de performance

Les outils de suivi et de workflow sont désormais bien installés dans les pratiques managériales. De la modélisation des flux d’activité (pour identifier les intervenants, actions et délais associés à chaque phase d’un projet), à l’enregistrement des sessions de chaque utilisateur de la plateforme collaborative, les possibilités offertes par le numérique sont larges. Si elles sont essentielles au suivi managérial en présentiel, elles le sont encore davantage dans un contexte de flexibilité des temps de travail et d’autonomie dans la réalisation des tâches.

Pour autant, les collaborateurs doivent se sentir suivis mais pas surveillés, encadrés mais pas infantilisés. Le mode hybride impose de la nuance dans la manière de monitorer les activités et la productivité des collaborateurs. Le manager doit faire preuve de pédagogie et de transparence pour expliquer les intentions derrière chaque outil, comme s’assurer que le projet avance sans prendre du retard.

L’équipe peut également se doter de métriques qui vont au-delà d’une « simple » évaluation des résultats. L’organisation flexible du travail augmente certains facteurs de réussite individuelle et collective que l’on trouve naturellement en présentiel :

  • le niveau de participation aux réunions hybrides,
  • le nombre et la qualité des idées exprimées,
  • la capacité à faire preuve de prise d’initiative.

Quels que soient les indicateurs définis, une métrique unique ne suffit pas pour mesurer un élément aussi polymorphe que la performance.

Accepter que le mode hybride ne convienne pas à tout le monde

Le flexi travail représente une véritable rupture pour le manager qui doit sortir d’une logique « one size fits all » pour s’adapter à chaque situation individuelle. Les jours de télétravail peuvent être très différemment vécus par les collaborateurs. Certains le plébiscitent quand d’autres ressentent de l’isolement. Tout le monde n’est pas non plus égal devant les conditions matérielles et personnelles : le logement et la vie privée sont plus ou moins bien adaptés au home office…

Autant de nuances qui peuvent impacter négativement la productivité. Le manager a donc intérêt à ajuster le fonctionnement d’équipe sur la base des premiers retours d’expérience, et contribuer à l’équité de traitement pour favoriser le bien-être au travail de tous ses collaborateurs.

Cette dynamique de test and learn s’applique également à la répartition de la charge de travail et aux coopérations. Il s’agit d’éviter de s’adresser toujours aux mêmes personnes pour réaliser certaines tâches, de maintenir un collectif solide ou encore de s’ajuster aux spécificités métiers. Par exemple, quelles modalités d’échange doivent être définies entre le manager et les conseillers clientèle en cas d’appel difficile à traiter ?

Dans un contexte hybride, le manager va aussi intégrer la question des limites entre vie professionnelle et vie personnelle, en personnalisant le cadre : horaires de travail, phases de déconnexion, plages de disponibilités… Pour certains salariés, notamment les jeunes parents, jongler entre de multiples impératifs fait partie des éléments supplémentaires à prendre en compte pour gagner qualité de vie au travail, et donc en performance.

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