Bienvenue sur Paccioli,  le magazine de Lucca, un media dans lequel nous abordons la transformation de votre métier avec humilité, sérieux et humour

Gestion des talents

Comment faire un feedback : méthodes et outils pour perfectionner sa pratique

Temps de lecture : 4 minutes

Un quart des salariés indique ne jamais recevoir de feedback (Etude Gallup, Survey on employee engagement, 2011). 65% des collaborateurs sont surpris des feedbacks reçus pendant leurs entretiens annuels ( Etude Cornerstone, US employee Report, 2012). Deux tiers des employés déclarent être démoralisés par les feedbacks qu’ils reçoivent et que cela a un effet négatif sur leur performance (WS journal, 2001). 

Le feedback est devenu la première cause d’insatisfaction au travail. Comment faire un feedback constructif et efficace ? Quand et comment le restituer ? Comment en assurer le suivi ? Voici des méthodes et outils pour aider les managers à  maîtriser l’art du feedback et booster les performances individuelles et collectives.

Sommaire de l'article
Comment faire un feedback

Apprécier, coacher, évaluer : 3 types de feedback pour des contextes différents

Un feedback (ou boucle de rétroaction) est un retour d’informations transmis à un collaborateur sur l’observation de son comportement ou d’une action. L’objectif est d’indiquer de manière précise ce qu’il doit continuer à faire ou au contraire ce qu’il doit améliorer ou corriger.

Un feedback peut être formulé par différents interlocuteurs :

  • un supérieur hiérarchique,
  • un collègue ou pair,
  • un subordonné,
  • un client ou partenaire externe à l’entreprise.

Il en existe de trois sortes.

L’appréciation

On reconnaît les efforts ou les qualités d’un collaborateur. Ce type de feedback peut être formulé de manière spontanée, tout au long de l’année, par tous types d’interlocuteurs. Le manager doit veiller à ce qu’il représente la majorité des feedbacks formulés afin de limiter les biais (ex: le cerveau retient majoritairement les éléments négatifs) et de répondre au besoin de reconnaissance au travail.

Le coaching

On invite le collaborateur à s’améliorer, à progresser. Même s’il peut être formulé par différents interlocuteurs, ce feedback doit idéalement être restitué par le manager dans le cadre d’entretiens individuels réguliers (ex: entretien 1:1 toutes les semaines ou tous les 15 jours) pour clarifier les attentes et suivre sa montée en compétences. 

Ce type de feedback aide à la définition d’objectifs individuels, encourage le recours aux formations ou mentorat tout au long de l’année et booste l’engagement des collaborateurs.

L’évaluation

On collecte des avis pour préparer l’entretien d’évaluation d’un collaborateur selon une norme (grille de compétences par exemple). Ces avis peuvent être émis par :

  • le collaborateur lui-même (autoévaluation),
  • une équipe projet (point de revue de projet),
  • des subordonnés ou des pairs (entretien 180),
  • des clients ou partenaires externes (entretien 360).

Les demandes d’avis limitent les biais et risques d’interprétation (un manager qui aurait un collaborateur en grippe par exemple). Elles donnent une vision globale de la performance d’un collaborateur sur une période donnée. Tout comme le coaching, il est préférable de restituer les avis émis dans le cadre d’un entretien individuel pour créer les conditions d’un échange constructif (demande de clarifications, expression du ressenti, etc).

Comment restituer un feedback ?

Bien que la fréquence et la manière de restituer un feedback dépendent de la culture de l’organisation, voici des bonnes pratiques adaptées à toutes les organisations :

  • donner une définition du feedback à l’ensemble des collaborateurs (ex: des informations claires et spécifiques formulées dans le seul but d’aider des collaborateurs et l’entreprise à s’améliorer, à grandir ou à progresser) pour éviter la peur du feedback (celle d’être critiquée mais aussi celle de blesser).
  • fixer des règles de restitution (ex: feedback positif à volonté, feedback correctif dans le cadre d’entretiens individuels uniquement).
  • distinguer les feedbacks individuels des feedbacks projets pour clarifier ce qui est attendu du collaborateur.
  • séparer les entretiens de coaching et d’évaluation pour accompagner la montée en compétences des collaborateurs toute l’année.
  • un seul sujet par feedback : concentrez-vous sur la chose la plus importante dont vous voulez discuter, évitez d’empiler les feedbacks au risque d’en faire une expérience désagréable pour le collaborateur.
  • garder une trace des entretiens pour suivre les progrès réalisés et encourager les collaborateurs dans leurs efforts.
  • lier les feedbacks à des objectifs individuels et d’équipe pour assurer leurs réalisations.

L’importance de la préparation pour les feedbacks correctifs

Un feedback juste et précis augmente les performances individuelles de 39% selon le Corporate Leadership Council (Managing for High Performance and Retention, 2005).

Contrairement au feedback positif, un feedback correctif ne s’exprime pas de manière spontanée. Il doit être factuel, spécifique, actionnable… et donc préparé. La méthode suivante reprend les 4 étapes essentielles pour préparer un bon feedback :

1- Contexte

Le manager doit spécifier le contexte du feedback et établir une connexion avec les objectifs et les intérêts du collaborateur pour le rendre rapidement compréhensible. 

Ex : Nous nous sommes fixés comme objectif de réduire de 30 % le coût du support commercial. Je sais que tu es déterminé à y arriver.

2- Observations

Le manager doit décrire précisément le comportement du collaborateur dans ce contexte. Fournissez des détails clairs lorsque vous décrivez les comportements ou la situation : remarquez sans attribuer de motif, de jugement, ni de blâme. Évitez les généralisations, les approximations ou les “on dit”. Le manager doit avoir vu/constaté lui-même le comportement à corriger. 

Ex : J’ai observé que tu n’avais pas participé aux deux dernières réunions du projet.

3- Impact 

Le manager doit rendre l’impact du comportement tangible pour le collaborateur (lui, ses pairs, l’entreprise, les clients). 

Ex : Aucune décision n’a pu être prise. Ceci a mis en retard d’autres membres du groupe et a entraîné une perte de revenus au cours de ce trimestre.

4- Prochaines étapes

Les prochaines étapes découlent logiquement des observations et de l’impact. Le manager peut démarrer la conversation par des suggestions ou un partage d’expérience. 

Toutefois, ne vous précipitez pas pour agir. Laissez le collaborateur s’exprimer au maximum. Posez des questions, comprenez le point de vue du collaborateur, explorez les solutions avec lui et planifiez ensemble des échéances de réalisation pour assurer son engagement.

Ex : Je pense que consacrer 100% de ton temps à ce projet sur les trois prochains jours pourrait aider à rattraper le retard accumulé. Qu’en penses-tu ? Est-ce réalisable de ton côté ? Vois-tu d’autres solutions ? 

Enfin, récapitulez les engagements pris, les livrables attendus, les échéances fixées. Puis planifiez un prochain rendez-vous de suivi.

Des outils pour pratiquer le feedback plus souvent sans alourdir la charge des managers

Selon Patty McCord, DRH chez Netflix, les managers sont mauvais en feedback parce qu’ils ne le pratiquent pas assez. Augmenter la fréquence des points managériaux peut toutefois alourdir la charge administrative et logistique des managers (préparation, réalisation de l’entretien, suivi). 

Levez ces freins en les équipant d’outils dédiés à la gestion des entretiens et des objectifs. Ils pourront notamment : 

  • avoir accès à l’historique des entretiens (feedbacks, revues d’objectifs trimestriels) et aux dossiers RH des collaborateurs supervisés pour mieux préparer leurs entretiens ;
  • collecter des demandes d’avis des pairs et des collègues d’équipes transverses pour avoir une vision globale sur la performance d’un collaborateur ;
  • définir des d’indicateurs de qualité pour clarifier ce qui est attendu de la part du collaborateur lors de la fixation des objectifs ;
  • suivre en temps réel l’avancement des objectifs des membres de l’équipe.
 
 
New call-to-action
Articles similaires
Gestion des talents
Management par les objectifs : comment passer de la théorie de P. Druker à la pratique ?
Gestion des talents
Comment élaborer une grille d’entretiens individuels ?
Gestion des talents
Pourquoi est-il difficile de définir un objectif de performance ?
Gestion des talents
Entretien annuel 2021 : le casse tête de la distance