Le crossboarding ou l’accompagnement des salariés à une mobilité réussie

Les carrières professionnelles ne sont pas linéaires, y compris au sein d’une même entreprise. Les salariés évoluent en interne. Certains gravissent des échelons hiérarchiques (la mobilité verticale), d’autres changent de service ou élargissent leur périmètre d’intervention (la mobilité horizontale). 

Quelques-uns changent de site, voire de pays (la mobilité géographique), tandis que des salariés réintègrent les équipes à la suite d’un long congé (sabbatique ou maladie, par exemple). Chacune de ces situations peut entraîner une perte de repères pour les collaborateurs. 

C’est là qu’intervient le crossboarding : l’ensemble des dispositifs mobilisables pour que vos salariés prennent leurs marques dans leur nouvelle fonction ou un nouvel environnement.

Le crossboarding fluidifie la mobilité interne des salariés.
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Sommaire de l'article

Le crossboarding, un processus au service de l’évolution des salariés

« Après trois ans et demi dans la même fonction, j’avais l’impression d’en avoir fait le tour. » Mahen Ramnauth débute chez Lucca en 2019 en qualité de consultant. Il y paramètre des solutions RH pour les clients. « J’ai progressé. J’ai appris plein de choses », jusqu’à ce que son appétence pour ses missions s’amenuise. « J’en ai parlé régulièrement avec ma manager. » Il envisage alors de devenir développeur. Un changement de métier radical sans changer d’employeur.

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Le changement nécessite un accompagnement

« C’est toujours un challenge de changer de poste », estime Justine Coutier, HRBP chez Lucca. L’éditeur de solutions RH promeut la mobilité interne. Et pour l’équipe des ressources humaines, « le crossboarding et les mobilités vont de pair ». 

Les modalités d’accompagnement varient selon les situations rencontrées. Les besoins diffèrent entre le salarié qui change de poste au sein d’un même département et celui qui évolue vers un métier très distinct. L’accompagnement d’un collaborateur à un changement de site n’implique pas nécessairement les mêmes attentions selon qu’il déménage de Paris à Nantes ou qu’il quitte Bruxelles pour la filiale de Sao Paulo. De même, le retour d’un congé sabbatique de trois mois n’exige pas le même soutien qu’une reprise d’activité à la suite d’un congé maladie d’une année ou plus. 

Le crossboarding ? On regroupe sous ce terme l’ensemble des dispositifs que peut mettre en œuvre l’employeur pour fluidifier une transition à l’interne. Le procédé s’apparente à l’onboarding (l’intégration de nouvelles recrues) à la différence que l’intéressé ne part pas de zéro.

La mobilité comporte des risques trop souvent ignorés

Beaucoup d’employeurs sous-estiment les répercussions négatives d’un changement de fonction ou d’environnement pour leurs salariés. Ils pensent à tort que l’acclimatation se fera naturellement. La mobilité interne ou la reprise de poste après une longue absence constituent des moments clés. Le crossboarding permet d’atténuer les effets perturbateurs. Et donc de limiter la perte de productivité, la démotivation et/ou le désengagement et les erreurs. 

Comment réussir le crossboarding ?

Comme Mahen Ramnauth, Hugo Valette, consultant chez Lucca, aspire à changer de fonction. « J’avais la volonté de retrouver le versant produit, comme dans mes expériences professionnelles précédentes. » Dans sa ligne de mire, un poste de Product marketing manager au sein de l’équipe Cleemy. « J’ai manifesté mon intérêt fin août 2022 et j’ai obtenu mon nouveau poste début mars 2023. » Dans les deux cas, la transition s’est opérée sur une période prolongée, en s’appuyant sur une réflexion préalable, un dialogue avec l’employeur et des actions préliminaires. 

En amont : une réflexion, des discussions et les premières actions

Pour les deux salariés de Lucca, la décision de changer de poste naît d’une réflexion personnelle. Dans un premier temps, ils échangent avec leurs managers respectifs et leur interlocuteur habituel aux ressources humaines. « Nous sommes ouverts à la discussion », souligne Justine Coutier, HRBP. La faisabilité de la mobilité est systématiquement étudiée. Une première esquisse de l’accompagnement se dessine : « La formation, l’autoformation, du mentorat par les pairs (pair mentoring), le recours à des prestataires extérieurs… », liste Justine Coutier. Charge aux parties prenantes d’établir un parcours personnalisé.

Les équipes se rapprochent. L’équipe de départ valide le souhait de mobilité. L’équipe d’accueil évalue le candidat. « Le consulting m’a recommandé pour le poste », se remémore Hugo Valette. Un entretien entre son responsable et sa future supérieure scelle la possibilité du transfert. Dans le cas particulier de Mahen, son emploi du temps est aménagé : « Pendant trois mois, j’ai bénéficié d’une journée par semaine pour m’autoformer. »

À ce stade du processus, les aptitudes au nouveau poste sont testées. « On m’a demandé une étude technique assez exigeante, se rappelle Hugo Valette. C’était concret. J’ai pu comprendre pleinement ce qu’on allait attendre de moi dans mes nouvelles fonctions. Et j’avais encore la possibilité de faire marche arrière. »

Pendant : communication, administration et intégration opérationnelle

Comme le veut la charte de la mobilité interne de Lucca, les mouvements sont validés par un comité. À la suite de quoi, les transferts sont annoncés à l’ensemble des collaborateurs. Les ressources humaines valident les éventuelles demandes de formation externe complémentaires, à l’instar de celle réclamée par Hugo Valette « afin d’être certifié et mieux outillé » dans son nouveau métier.

En parallèle, les démarches administratives sont lancées. Pour chacun un avenant au contrat est nécessaire. Mahen Ramnauth se souvient d’une « baisse de salaire significative, de près de 10 % ». Pour Hugo Valette, ces démarches ont été indolores : « Tellement fluides que je ne m’en souviens pas vraiment.  »   

À la prise de poste, les nouveaux supérieurs et les équipes s’adaptent. « Nous n’avons pas de relation “manager/managé”, mais plutôt de mentorat », apprécie Mahen Ramnauth qui voit en son manager « un facilitateur ». La transition se passe en douceur. « L’équipe est très disponible. »

Aval : un suivi régulier

Les ressources humaines planifient différents entretiens pour s’assurer de la bonne intégration des nouveaux éléments. « Un suivi à 15 jours, un à trois mois, un autre à six mois », énumère Justine Coutier. « Au bout de deux semaines, je n’avais pas grand-chose à dire, indique le développeur. Mais l’entretien à trois mois m’a été fort utile. » Les  préoccupations ? « Savoir si tu te sens bien, si tu as besoin de nouvelles formations (lire aussi Reskilling et upskilling : former pour rester compétitif). » 

Les RH sondent également la nouvelle équipe :  « À trois mois, nous réalisons aussi un point avec le manager sur l’intégration », rappelle Justine Courtier.
« À chaque rendez-vous RH, une attention particulière est portée à ma mobilité », témoigne Mahen Ramnauth. Dans l’attente de son entretien six mois après sa mutation, il se sent épanoui. « Je ne compte pas bouger. » En dehors de Lucca, quand il parle de son changement de métier, « ça surprend, concède-t-il. Mais je l’ai vécu comme une véritable opportunité. »

Hugo Valette savoure l’accession facilitée à son nouveau poste. « Un luxe que d’autres entreprises n’offrent pas. » Il découvre depuis mars 2023 son nouveau terrain de jeu professionnel. « Il y a tant de choses à faire. De belles perspectives de développement s’offrent à nous. » Il n’a plus de velléité de mobilité. Du moins pas immédiatement. « Si dans quelques années, je veux partir en full remote (travail entièrement à distance), je me dis que c’est envisageable ». Il bénéficiera d’un autre type de crossboarding pour maximiser son adaptation à ce mode de travail.  

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